Первое правило эксперимента: никому не говорить об эксперименте Эффект Хоторна

Первое правило эксперимента: никому не говорить об эксперименте Эффект Хоторна

Критика и новый виток понимания

На этом месте многие уже готовы возмутиться: что это за эффект такой, который в книгах по менеджменту есть, но на деле – не пойми что? Вот только не стоит все так огульно ругать, лучше прибегнем к конструктивной критике. Однако даже к критике подойдем так, чтобы в голове у нас все время был ключевой вопрос: какую практическую выгоду удастся из всего этого извлечь именно нам.

Во-первых, посмотрим на происходящее глазами рабочих: у завода проблемы с производительностью труда. Естественно, первый камень в огород сборщиц уже брошен самим фактом исследования. Как персонал будет смотреть на пришедших специалистов? Как на людей, от которых зависит будущее этих рабочих. При этом понять ученых и их будущие действия никто не может, опасаться приходится всего. Как итог – сборка реле идет активнее, ведь у всех – настоящая шпиономания.

Какой полезный вывод здесь для нас? А вывод таков: для краткосрочного стимулирования персонала иногда достаточно даже грамотной имитации «проверки извне», что вынудит людей немного напрячься и, как говорит типичный «офисный планктон», поймать Работуна. Ну а дальше сотрудникам трудно будет «вдруг» взять – и показать заметно худшие результаты: такой спад требует объяснения, а объяснение это будет негативным для сотрудника.

Во-вторых, 8 лет работы исследовательской группы иногда могут походить на попытку перефразировать народное «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что». Поэтому старайтесь согласовывать и конкретизировать задачи для консультантов.

В-третьих, в социальных процессах – все как в квантовой физике: трудно проводить эксперимент, не влияя на его участников. При этом эксперимент эксперименту рознь.

Давайте возьмем нестандартный, но хорошо демонстрирующий суть пример. Популярное реалити-шоу, если в него взять команду сотрудников и показывать их работу по телевизору, указывая еще и название компании – это номинально эксперимент, но по факту – реклама.

И даже если удастся избежать самой рекламы, то всем понятно: сотрудник, осознавая факт наблюдения за ним, будет вести себя более «правильно».

И здесь хочется привести другой менеджерский пример из жизни.

Во время Великой отечественной Войны на одном танковом заводе был золотых рук мастер, который умел в совершенно невозможные для остальных сотрудников сроки делать запчасти для танков (по одной из версий речь вообще шла о дулах, но это не важно). Когда Сталин узнал об этом, он поставил заводу план с таким учетом, чтобы все рабочие делали с темпами передовика

Руководство, конечно, пыталось (как могло) возразить, но Иосиф Виссарионович спора не хотел и просто резюмировал: «Не сделаете – расстреляю». Чего ж тут еще обсуждать?

Какая задача стоит перед руководством? Понять секрет успеха главного специалиста. Как понять? А все просто: было решено фиксировать и записывать каждое его движение, каждый его шаг. Попробовали – и сработало: через пару дней имелся четкий рабочий алгоритм, следуя которому и остальные рабочие смогли повысить свою производительность до требуемого уровня.

Критика Хоторнского эксперимента

Конечно, не обошлось и без критики. Некоторые психологи, в частности, С

Милграм, объясняли Хоторнский эффект не благодарностью за проявленное внимание и интересом, а страхом. Милграм утверждал, что работники Вестерн Электрикс считали психологов шпионами, поэтому работали как можно лучше, чтобы их не могли заподозрить в подрыве производственного процесса

В исследовании не было контрольной группы, результаты которой оставались бы неизменными. Это позволяло усомниться в результатах исследования: по крайней мере, они были не столь претенциозными.

Также особо дотошными исследователями было выявлено, что на некоторых этапах исследования обнаружились враждебно настроенные сотрудницы, которые не желали способствовать общему делу. Они были заменены другими, что явно выглядело как подтасовка результатов. Некоторые исследователи считают возникновение Хоторнского эффекта недопустимым, то есть испытуемые должны были быть поставлены в такие условия, где они не смогут ощутить какого-то особенного внимания к себе.

Несмотря на критику, значимость Хоторнского эксперимента неоспорима. Он показал, что людей, работников в индустриальном обществе нельзя воспринимать только как ресурс: им свойственны эмоции, социальные отношения, их моральный дух и мотивация играют важную роль в процессе производства и влияют на результат.

Список использованной литературы:

1. Копец Л. В. «Психологические эксперименты в психологии», Л., 2010.
2. Популярная психологическая энциклопедия. — М.: Эксмо. С.С. Степанов. 2005.
3. Jones, Stephen R. G. (1992) «Was there a Hawthorne effect?» The American Journal of Sociology, Vol. 98, No. 3 (Nov., 1992), pp. 451–468. JSTOR: https://www.jstor.org/stable/2781455 https://socserv.socsci.mcmaster.ca/econ/rsrch/papers/archive/91-01.pdf

Редактор: Чекардина Елизавета Юрьевна

• Писать или не писать? – вот в чем вопрос https://psychosearch.ru/7reasonstowrite
• Как стать партнером журнала ПсихоПоиск? https://psychosearch.ru/onas
• Несколько способов поддержать ПсихоПоиск https://psychosearch.ru/donate

Описание хоторнского эксперимента

Первоначальная ориентация хоторнского исследования исходила из научной теории организации труда того времени (Тейлора, Файоля, Фрэнка (англ.)русск. и Лиллиан Гилбрет (англ.)русск.). Группа антропологов, в которую входил и Хоманс (англ.)русск., Мэйо, Уорнер (англ.)русск., Ротлисбергер (англ.)русск., Вилльям Диксон и другие, исследовали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда.

Хоторнское исследование было проведено на заводе Hawthorne Works (англ.)русск. компании Western Electric, в городе Сисеро, штат Иллинойс. Руководство компании Western Electric прониклось идеями Файоля и Тейлора о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным создали все условия для изучения процесса производства. Исследование длилось 8 лет, с 1924 по 1932 год. Задача исследования состояла в изучении факторов, влияющих на производительность труда рабочих. Были проведены многочисленные эксперименты, из которых наиболее известна серия, названная «исследование сборки реле в тестовой комнате».

Для эксперимента со сборкой реле из группы рабочих завода были выбраны шесть женщин. Их работа заключалась в сборке реле для телефонной компании. Пять из них проводили сборку, а шестая подавала детали. Сборка реле, состоящих из 35 частей, представляла собой тяжёлую, монотонную работу, отнимающую много времени. Hawthorne Works производил около 7 млн реле в год, поэтому вполне естественно, что они хотели, насколь­ко это возможно повысить производительность труда рабочих.

Первая серия экспериментов с реле продолжалась с мая 1927 года по сентябрь 1928 года. За это время были изучены переменные, характеризующие условия труда. Вносились изменения в расписание перерывов, общее время работы и в размер премии, выплачиваемой за определённый объём сделанной работы. Считается, что производительность труда в этой небольшой группе быстро достигла высокого уровня и оставалась неизменной, даже если условия труда ухудшались.

Было предположено, что рабочие сохраняют производительность труда, так как думают, что они составляют особую группу, находящуюся в центре всеобщего внимания, ведь они участвуют в эксперименте. Так возникло понятие хоторнского эффекта, состоящего в изменении поведения людей, если они знают, что их изучают.

По результатам эксперимента, учёные сделали следующие выводы:

• рабочие не замечают разницы в условиях труда, они больше всего волнуются о том, чтобы их считали особенными;
• проведение исследования способствовало изменению взаимоотношений между людьми на производстве;
• результаты экспериментов показали, что руководителям компаний нужно уделять больше внимания гуманному обращению с работниками, чтобы создать сплочённые коллективы работников и руководителей.

Эффект Барнумаэффект Форера

Эффект Барнума (он же эффект Форера или эффект субъективного подтверждения) – ещё один уникальный феномен, смысл которого заключается в том, что люди верят в описания их личности, созданные, по их мнению, конкретно для них, но на самом деле имеют обобщённый характер и могут быть применены в отношении других людей. Эффект Барнума, наряду с холодным чтением, рассмотренным нами выше, нередко применяется различными мошенниками, позиционирующими себя в качестве астрологов, хиромантов, медиумов. Делается это ими с целью обмана.

В нашей повседневной жизни мы можем увидеть множество подтверждений эффекту Барнума. Так, например, вы можете заметить, что многие люди верят в достоверность гороскопов, астрологических прогнозов, описаний их личности в различных тестах и т.д. Попробуйте написать обобщённую характеристику нескольким своим коллегам по работе (всем одну и ту же), используя самые общие описания качеств личности, и дайте им почитать, сказав, что каждая характеристика для каждого из них написана индивидуально. Большинство людей согласится с этим описанием «себя». Так что если кто-то вдруг говорит вам о вас же много интересных вещей, подумайте о том, что это, вероятнее всего, лишь набор общих фраз, и на вас пытаются оказать воздействие. Сами же вы можете использовать такой приём, чтобы располагать к себе людей, налаживать доверительные отношения, вызывать определённые эмоции и реакции. Но помните, что злоупотреблять этим не стоит.

7

Иерархия потребностей Маслоу

В 1943 г. психолог
Абрахам Маслоу высказал предположение,
что человеческое поведение определяется
широким
спектром потребностей.
Он разбил эти потребности на пять
категорий:

Физиологические
потребности:
потребности в еде, питье, жилье,
удовлетворении сексуальных и других
физиологических нужд

Потребности в
защищенности:
потребности в безопасности и защите
от физического и эмоционального
воздействия, необходимость гарантии
дальнейшего удовлетворения физических
потребностей

Социальные
потребности (потребности в общении):
потребности в привязанности, принадлежности
к определенным ячейкам общества, любви
и дружбе

Потребности в
уважении:
потребности внутренних факторов
уважения, например чувства собственного
достоинства, автономии и достижении
намеченных целей, а также во внешних
факторах, таких как общественное
положение, признание, внимание и уважение
со стороны других людей.

Потребности в
самореализации:
потребности в росте, реализации своего
потенциала и самореализации, стремлении
достичь всего, на что он способен.

Маслоу расположил
эти категории в определенной иерархии,
в основании которой лежали самые насущные
потребности, а у вершины — более высокие
индивидуальные запросы (признание,
самовыражение).

По Маслоу, человек
— это «животное, которое постоянно
чего-то хочет». Когда потребности
самого нижнего уровня удовлетворены
хотя бы частично, человек начинает
стремиться к удовлетворению потребностей
следующего уровня иерархии’.

В настоящее время
большинство людей, работающих и получающих
зарплату, вполне способны удовлетворить
свои физиологические потребности,
поэтому запросы высших уровней становятся
все более сильным мотивационным фактором.
Например, когда человек приобрел
достаточное количество предметов первой
необходимости, он стремится застраховаться
от возможных потерь. Такая потребность
в безопасности
и подобные ей могут быть удовлетворены
благодаря достаточно высокой заработной
плате, которая позволяла бы делать
сбережения, а также благодаря системам
медицинского и социального страхования
и программам пенсионного обеспечения
и гарантий занятости.

Над потребностью
в безопасности располагается желание
людей общаться друг с другом, любить и
быть любимыми, испытывать чувство
принадлежности к коллективу. Как показали
исследования Хоторна, эти социальные
потребности
могут быть для работников более важны,
чем финансовые соображения. Люди также
имеют потребность
в признании —
им необходимо ощущение ценности своей
личности как неотъемлемой части единого
целого. Кроме того, они нуждаются в
уважении, основанном на достижениях в
соревновании с другими людьми

Все эти
потребности тесно связаны с понятием
статуса,
которое означает «вес» или «важность»
человека в глазах окружающих. Возможность
удовлетворения таких потребностей
может служить мощным мотивирующим
фактором в работе

Маслоу определил
потребность в самовыражении
как «желание стать больше, чем ты
есть, стать всем, на что ты способен».
Эта потребность — самого высшего
порядка, и удовлетворить ее сложнее
всего. Люди, которые «добираются»
до этого уровня, работают не просто
из-за денег или, чтобы произвести
впечатление на других, но потому, что
сознают значимость своей работы и
испытывают удовлетворение от самого
ее процесса.

Иерархия Маслоу
— очень удобный способ классификации
человечес­ких потребностей, однако,
было бы ошибкой воспринимать ее как
некую жесткую схему. Совсем не обязательно,
чтобы потребности каждого уровня были
полностью удовлетворены (а иногда это
и невозможно), прежде чем у человека
появятся более «высокие» побуждения.
На самом деле в каждый конкретный момент
человеком движет целый комплекс
потребностей.

Эксперимент на банковских проводках

Последнее испытание было проведено с целью изучения социальных взаимодействий в группе мужчин-сотрудников, выполняющих неинтересную, рутинную работу проводки в банках.

Как думаете, кого из коллег сотрудники уважают больше всего? Трудолюбивого и целенаправленного или общительного и легкого на подъем? Для сотрудников, занятых в эксперименте, главным критерием теста было простое согласие с наблюдателями и медленная работа.

Выяснилось, что работник больше внимания уделял общению и, следовательно, заработная плата не являлась единственной мотивацией. На самом деле, отношения внутри группы оказали большое влияние на продуктивность.

Дальнейшие испытания в группе женщин также подтвердили, что замечательные результаты могут быть достигнуты, если им разрешено немного поболтать во время работы, при условии, что руководители поощряли неформальное общение вместо жесткой иерархии и подчинения. Удобная социальная атмосфера в группе на самом деле привела к формированию настоящей команды.

Элтон Мейо

Ученый родился в Австралии в 1880 году. Изначально предполагалось, что Элтон станет врачом, но, поступив в университет, он не особо проявлял себя, из-за чего был отправлен в Шотландию изучать психопатологию и медицину. Его научные взгляды сложились благодаря учениям Фрейда и Дюркгейма.

После окончания института Мейо переехал обратно в Австралию, где начал преподавать психологию, этику и логику в Квинслендском университете. В этот период ученый увлекся менеджментом и начал публиковать статьи на эту тему.

Впоследствии Мейо переехал в США, где стал профессором Гарвардского университета и получил должность руководителя отделения исследований на производстве.

Как проходил эксперимент

Эксперимент был проведен в компании «Вестерн Электрик’с Хоторн Воркс», так как руководство завода заметило, что сотрудницы одного из цехов стали хуже работать из-за снижения уровня освещенности. Компания была заинтересовано в том, чтобы поднять производительность труда, и поэтому дала исследователям полную свободу действий. Главной задачей было выявление зависимости работоспособности сотрудников от физических условий труда.

Эксперименты длились на протяжении 8 лет, и результаты поразили ученых. Они заметили, что во время наблюдения за работниками эффективность труда резко увеличивалась. И это не зависело от переменных физического труда. На первом этапе в цехах, где работали исследуемые группы сотрудников, сначала увеличили освещение, а затем уменьшили. После чего заметили, что работоспособность стала больше, но при уменьшении света она упала совсем незначительно.

Зато после окончания наблюдения за работниками производительность труда возвращалась к привычным параметрам

Ученые пришли к выводу, что этот факт связан с тем, что во время работы сотрудники знали о наблюдении и чувствовали себя причастными к чему-то важному

В процессе исследования было проведено несколько разных экспериментов. Элтон Майо работал с такими переменными физического труда, как:

• освещенность рабочих мест;
• изолированность отдельных групп сотрудников;
• оплата труда;
• степень удовлетворения условиями работы.

Помимо этого, ученый постоянно интервьюировал работников, узнавая, что именно повлияло на повышение работоспособности.

Описание эксперимента

Элтон Мейо

Компания “Hawthorn Works” столкнулась с существенным понижением производительности (скорости и эффективности) труда у сотрудниц одного из сборочных цехов. Длительные самостоятельные поиски причин этого явления не дали абсолютно никаких результатов. Именно тогда и был приглашен Э. Мейо со своей исследовательской командой. Изначально целью его эксперимента было изучение непосредственного влияния уровня освещенности на эффективность труда работниц завода.

Экспериментальные исследования Мейо составляли целую серию различных опытов, и длились около 8 лет. В процессе исследования ученый манипулировал многими переменными:

• уровень освещенности рабочих мест;
• обособленность отдельных бригад;
• уровень оплаты труда;
• степень удовлетворенности условиями труда.

При введении новой переменной производительность труда у экспериментальной группы существенно возрастала по сравнению с контрольной, однако при нивелировании этой переменной производительность несколько падала, но все равно находилась на более высоком уровне, чем изначально.

Данные особенности поведения работниц завода заинтересовали ученых, что подтолкнуло к выделению еще одной, ранее неизвестной, переменной – сам факт участия работниц в экспериментальном исследовании:

мысль о важности происходящего;
повышенное внимание со стороны посторонних людей;
идея о сопричастности.

Эти факторы и способствовали значительному улучшению производительности у сотрудниц даже в тех случаях, когда других объективных положительно окрашенных обстоятельств не было.

Во время интерпретации полученных данных Э. Мейо сделал следующие выводы:

1. Вывод о наличии наряду с формальной некой неформальной структуры внутри рабочего коллектива.
2. Вывод о первостепенном значении неформальной структуры, возможности ее использования как способа влияния на работу сотрудниц в интересах компании.

Выявленный эффект впоследствии дал толчок для развития нового направления в области психологии труда и психологии управления – управленческой модели “человеческих отношений”, характеризующейся учетом индивидуальных особенностей, нужд и характеристик каждого из работников. Данные, полученные из проведенных экспериментов, послужили необходимой основой для нового витка изучения особенностей взаимодействия в малых социальных группах.

Критика хоторнского эксперимента

Как указывает критик данного исследования Стэнли Милгрэм, производительность рабочих повысилась вовсе не из-за причастности к эксперименту. Он считает, что в психологах рабочие видели шпионов руководства компании, планирующего сокращение штатов.

В ходе повторных экспериментов хоторнский эффект (в первом упомянутом значении) воспроизвести не удалось. Поэтому бытует мнение, что открытый Мэйо эффект — не объективно существующее явление, а полученные случайным образом экспериментальные данные.

Внимательное изучение итогов эксперимента позволяет дать несколько альтернативных объяснений полученных результатов.

При описании данного исследования подчёркивается, что женщины были в восторге от работы в специальной комнате для тестирования. В действительности же, двух из пяти отобранных сначала сборщиц пришлось удалить из комнаты за отказ подчи­няться и низкие результаты. Про одну сборщицу сказали, что она «примкнула к большевикам» и её тоже сняли с эксперимента. Одна из двух новых женщин имела выдающиеся способности и быстро стала лидером группы. Очевидно, её выбрали в группу потому, что она была самой быстрой сборщицей реле. Её участие сильно повлияло на повышение производительности труда.

Возникает проблема с интерпретацией данных о сборке реле. В «12-м периоде» производительность труда фиксировалась каждую неделю, а не каждый час, при этом рабочие трудились на 6 часов в неделю больше, чем в предыдущий тестовый период. Если бы учитывалась выработка реле в час, то было бы отмечено небольшое снижение продуктивности.

Также очевидно, что женщины были рассержены тяжёлыми условиями труда, но боялись жаловаться, так как иначе их могли удалить из тестовой комнаты и они лишились бы премии.

Возможно, что в хоторнских экспериментах рост производительности труда был вызван учётом результатов и вознаграждением высокой продуктивности.

Неожиданные открытия ученых

Влияние освещения на производительность труда оказалось незначительным: оно то росло в экспериментальной группе, то уменьшалось, но то же происходило и в контрольной группе.

Проводя эксперимент с девушками-сборщицами реле, ученые сформировали группы из нескольких человек, изолировали их от других сотрудниц и дали им большую свободу действий. Производительность труда возросла. Однако, она не уменьшилась при возвращении девушек в прежние условия, в которых они работали раньше. Ученые пришли к выводу, что здесь влияет какой-то человеческий фактор — другого объяснения у них не было. Они отметили, что более всего повлияло на эффективность труда формирование организованных социальных групп и достижение взаимопонимания с руководителем этой группы.

После интервьюирования сотрудников ученые пришли к выводу, что производительность труда зависит от самого сотрудника и коллектива, в котором он работает, отношений в нем. Они также отметили, что сотрудники компании создают между собой определенное «братство» со взаимной поддержкой внутри группы, но с меньшим доверием к руководству фабрики. Так, в экспериментальной группе сборщиков большинство работников намеренно замедляли темп своего труда. Они подстраивались под темп сотрудников, которые работали медленно, чтобы тех не уволили.

Но самым странным было то, что какие бы опыты ни проводили ученые, производительность труда сотрудников неуклонно росла. Особенно быстро и эффектно это происходило в течение первых недель исследования, затем темп роста немного замедлился. Исследователи пришли к выводам, что на производительность более всего повлияли социальные факторы, а именно — повышение корпоративного духа.

Литература

• Дж. Гудвин. Исследование в психологии: методы и планирование. — СПб.: Питер, 2004. — С. 232-233. — (Серия «Мастера психологии»).
• G. Adair (1984) «The Hawthorne effect: A reconsideration of the methodological artifact» Journal of Appl. Psychology 69 (2), 334—345
• Clark, R. E. & Sugrue, B. M. (1991) «Research on instructional media, 1978—1988» in G. J. Anglin (ed.) Instructional technology: past, present, and future, ch.30, pp. 327–343. Libraries unlimited: Englewood, Colorado.
• Gillespie, Richard, (1991) Manufacturing knowledge : a history of the Hawthorne experiments. Cambridge : Cambridge University Press.
• Jastrow (1900) Fact and fable in psychology. Boston: Houghton Mifflin.
• Henry A. Landsberger, Hawthorne Revisited, Ithaca, 1958.
• Lovett, R. «Running on empty» New Scientist 20 March 2004 181 no.2439 pp. 42–45.
• Leonard, K.L. and Masatu, M.C. «Outpatient process quality evaluation and the Hawthorne effect» Social Science and Medicine 69 no.9 pp. 2330–2340.
• Levitt, S.D. and List, J.A. «Was there Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant?� An Analysis of the Original Illumination Experiments.» Cambridge, Mass.�National Bureau of Economic Research� 2009.�1 �NBER working paper series�vno. w15016� May 2009.
• Marsh, H.W. (1987) «Student’s evaluations of university teaching: research findings, methodological issues, and directions for future research» Int. Journal of Educational Research 11 (3) pp. 253–388.
• Elton Mayo (1933) The human problems of an industrial civilization (New York: MacMillan).
• Elton Mayo (1949), Hawthorne and the Western Electric Company, The Social Problems of an Industrial Civilisation, Routledge.
• Elton Mayo, Gael, The Mad Mosaic: A Life Story. Quartet, London 1984.
• Orne, M. T. (1973) «Communication by the total experimental situation: Why is it important, how it is evaluated, and its significance for the ecological validity of findings» in P. Pliner, L. Krames & T. Alloway (Eds.) Communication and affect pp. 157–191. New York: Academic Press.
• H. M. Parsons (1974) «What happened at Hawthorne?» Science 183, 922—932
• Fritz J. Roethlisberger & Dickson, W. J. (1939) Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.
• Rosenthal, R. (1966) Experimenter effects in behavioral research (New York: Appleton).
• Rhem, J. (1999) «Pygmalion in the classroom» in The national teaching and learning forum 8 (2) pp. 1–4.
• Schön, D. A. (1983) The reflective practitioner: How professionals think in action (Temple Smith: London) (Basic books?)
• Shayer, M. (1992) «Problems and issues in intervention studies» in Demetriou, A., Shayer, M. & Efklides, A. (eds.) Neo-Piagetian theories of cognitive development: implications and applications for education ch. 6, pp. 107–121. London: Routledge.
• Trahair, Richard C. S. & Zaleznik, Abraham (contributor) Elton Mayo: The Humanist Temper. Transaction Publishers, 2005.
• Wall, P. D. (1999) Pain: the science of suffering. Weidenfeld & Nicolson.
• Zdep, S. M. & Irvine, S. H. (1970) «A reverse Hawthorne effect in educational evaluation.» Journal of School Psychology 8, pp. 89–95.

Философия выводов

Команда Элтона Мэйо разразилась в ответ длинными разглагольствованиями о том, что индустриальное производство не чуждо задействованному здесь рабочему коллективу, что сотрудники – это прежде всего коллектив и социальное целое, что ощущение своей роли в коллективе довлеет над рабочим и влияет на его отношение к работа…

Продолжать можно долго, однако кроме философских размышлений, годящихся для реферата студента первого курса менеджмента, информации мало. И это – за 8 лет работы целой исследовательской команды, состоящей из ученых. Неужели и мы будем довольствоваться такими выводами как единственным и главным результатом Хоторнского эксперимента? Безусловно, нет.

Однако спросим самое главное: почему столь низкая результативность ученых не стала причиной обвинений в их адрес, почему топ-менеджмент предприятия не возмутился такой пустой тратой средств и времени? А все потому, что Хоторнский эффект отразился и на самом топ-менеджменте, и на ученых-экспериментаторах: все происходящее тянуло на маленькое, но место в истории менеджмента. И потому все хотели доиграть свою роль с достоинством, в крайнем случае делая просто достойную мину при плохой игре. Кроме того, управленец, который признает свою неудачу – проигравший. А хороший управленец любую неудачу спишет на эксперимент…