ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ЛОКК

ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ЛОКК

Будьте преданы своей цели

Человеку свойственно стараться больше, если его заботит то, чем он занимается, для чего он это делает — все просто и вполне очевидно.

Подумайте о тех задачах, которые вам приходится выполнять на работе день ото дня. В какие из них вы вкладываете больше сил, а какие делаете, не очень стараясь, желая, чтобы они поскорее закончились?

Именно эмоциональное отношение к целям задает мотивацию, которая позволяет их достичь. Если ваша цель похудеть, но на самом деле вам безразличен ваш вес, то откуда взяться мотивации, чтобы сбросить лишние килограммы. Понятно, что эта цель вас не мотивирует к действию.

Чтобы прийти к успеху, нужно убедиться, что цели, которые вы ставите — это действительно то, чего вы желаете, то, с чем вы целиком согласны.

Сущность и классификация методов управления, их взаимосвязь. Методы управления

Методы управления
– это способ воздействия на объект
управления для достиж. Поставл. Перед
нами целей.

Закон -> принципы
-> методы

Существуют
следующие основные виды методов
управления:

        экономические
(основан на товарно денежн. Отнош.
Материальной заинтерес-ти каждого
работника в рез-тах своего труда;
позволяют добиваться целей с минимальными
затратами.)

       
организационно-распорядительные
или административн. (базируется на
обязат. Подчинении нижестоящих руководит.
И разделений вышестоящим, на дисциплинарной
ответственности, на единоначалии)

       
социально-психологические
методы управления (это способы воздействия
на коллектив, основ-ые на изуч. Его
психологич. Климата, на изуч. Индивид.
Особ-тей каждого сотрудника, на выборе
стиля руководства)

  воспитательный
метод. (воздействие на идейные и
морально-этические качества работы)

Административные
методы управления:1.организационное
воздействие(длит. Период) а.орг-ое
регламентир-е б.орг-ое нормирование
в.орг. методич-е инструктир-е 2.
Распорядит. Возд-е (краткосрочн. Период)т
а.приказ, б. рачспоряж-е в. Постановление.

1.а)орг.
регламентир-ие- базируется на правовых
нормах, обязат-ых для всех сотрудников
и подразделений. Орг. Регл. :внешн. И
внутр. Воздействие. Внешн. Возд-ие-это
правовые док-ты на уровне гос-ва или
отдельных субъектов (н-р:закон об
акционерных общ-вах) Внутр.-правовые
док-ты, кот. разраб. В пределах орг-ции
н-р: устав, должностные инструкции)
б)орг. Нормир-ие-предполагает разработку
и использ-ие различных нормативов,
определяющих границы развития опр-ых
процессов (н-р: произв-го, соц-ый,
дисциплинарный) в.) орг. Методич.
Инструктирование –вкл в себя разработку
разного рода инструкций, рекомендаций,
кот-е разъясняют разного рода норм. И
т.д.

2.
распорядит. Направлено как правило для
решения единичных задач и формулир.
Таким образом, что не допуск-ет никаких
других вариантов действия, кроме
указанных.

— в наиб. Степени
конкретизирует процесс управления. В
нём чётко устанавливается: кто, где,
когда действует, сколько и кому следует
выполнить и т. Д.

Распорядит.
Воздействие должно опираться на акты
организац-го воздействия. Приказ издаётся
на высш. Среднем уровне управления-наиб.
Строгая, серьёзная, важная форма
распорядит.

Приказ: устная и
письменная формы: издаётся в управл.
Нижн. Уровней управл., направл. На реш-е
конкретных практических проблем, связ-ых
с текущей оперативной деят-тью орг-ции,
затрагивает огранич. Круг лиц.

Постановл.- форма
распорядит. Воздействия принимаемая
коллегиально.

2.4. Теория закрепления усиления в. Скиннера.

Теория
постановки целей основывается на
предположении, что поведением человека
движут его цели. С другой стороны, в
теории закрепления утверждается, что
поведение человека обусловлено наличием
положительного или отрицательного
подкрепления. Эти две теории являются
антиподами.

Поведение
подчиненных (R-1) в конкретной ситуации
или в ответ на конкретные действия или
события (стимулы S-1) приводят к определенному
результату (последствиям). Если результат
положительный (+), то подчиненный имеет
тенденцию к повторению своего поведения
(R-1) в подобной ситуации в будущем. Если
результат отрицательный (-), подчиненный
будет избегать подобных стимулов (S-1)
или вести себя в будущем по-другому
(R-2).

Если
руководитель поощряет определенное
поведение, обеспечивая ожидаемые
подчиненным последствия, то это
положительное
подкрепление.

При
нежелательном поведении подчиненного
наступают и нежелательные последствия.
Это так называемое
отрицательное подкрепление.
Это делается для того, чтобы в следующий
раз человек избегал вести себя подобным
образом.

Попытки
руководителя ослабить нежелательное
поведение тем, что он не обеспечивает
желаемого вознаграждения, называется
эффектом
«тушения».

Если
руководитель пытается устранить
нежелательное поведение, обеспечивая
нежелательные последствия для
подчиненного, то это называется
наказанием.

Критика

Теория
закрепления абстрагируется от внутреннего
состояния человека и сосредоточивается
исключительно на том, что происходит с
ним во время выполнения того или иного
действия. Результаты многочисленных
исследований свидетельствуют о том,
что люди затрачивают большие усилия на
выполнение задач, которые закрепляются,
чем на выполнение задач, которые не
закрепляются

Закрепление, несомненно,
оказывает важное влияние на поведение
человека на работе, а последствия
поведения во многом определяют то, что
именно он делает при выполнении своей
работы, а также величину усилий, которые
он распределяет между разными задачами.
Однако одним закреплением объяснить
различия в мотивации работников
невозможно

Следовательно,
теория закрепления:

• игнорирует
  индивидуальные различия и сложность
  человеческого поведения;

• не
  учитывает и не рассматривает индивидуальные
  потребности, желания и различные
  вознаграждения (например, внутренние
  вознаграждения).

Как это сделать

Прежде, чем браться за планирование собственной деятельности, стоит внимательно изучить информацию о том, как правильно ставить цели и основные теории постановки целей.

Для того чтобы постановка целей была правильной, следует прислушаться к следующим рекомендациям:

Рассчитывайте исключительно на себя

Перед тем, как брать в руки блокнот и карандаш и строить планы, следует осознать, что вся ответственность за поставленную цель и последствия ее достижения целиком и полностью ложится на ваши плечи. Ставьте реальные цели, добиться которых сможете в одиночку. В этом случае вам некого будет винить в тот момент, когда будете анализировать допущенные ошибки.

Записывайте свои цели

У цели, записанной на бумагу, куда больше шансов перейти из разряда грез в реальную действительность, и это неоднократно доказанный факт. Записывая цель, вы думаете о том, как сформулировать ее, уточняя и конкретизируя. Внося цель в свой ежедневник, вы еще раз осмысливаете ее, превращая из чего-то абстрактного во вполне четкий образ.

Не забывайте о положительном заряде

Многие, кто пишет о том, как правильно ставить цели, акцентируют внимание на том, какой эмоциональный заряд несет в себе формулировка цели. Как сформулировать задачу так, чтобы она несла в себе позитив? Поставленная цель должна излучать уверенность в том, что результат будет достигнут

Использование в формулировке частицы «не» категорически не приветствуется.

Цель должна выражать желание, а не необходимость

Любой человек с удовольствием делает то, что хочет и, так или иначе, сопротивляется тому, что нужно. Найдите замену таким словам как: необходимо, должен, нужно и следует.

Разделяйте большие цели

Бывает так, что цель кажется такой огромной, что подступать к ней не хочется – сразу ведь все не решить. Такие цели чаще всего оказываются в числе отложенных на неопределенный срок. Для того чтобы съесть большой пирог, нужно разделить его на кусочки. Почему бы не поступить также с поставленной вами большой целью? Поделите цель на подпункты, а в случае необходимости повторите подобную процедуру деления еще раз с каждым из выделенных пунктов. Делить нужно до тех пор, пока не будут выделены удобные и достаточно простые действия, которые можно начать выполнять сразу же.

Конкретизируйте свою цель

Очень часто помехой на пути к желаемому результату становится неконкретность, размытость поставленной задачи. Для того чтобы добавить конкретики:

1. Четко и ясно сформулируйте цель и уясните для себя, как именно выглядит то, чего бы вам хотелось.
2. Определите для себя то, как именно вы будете измерять свои достижения.
3. Какие именно результаты будут считаться успехами?

Поставьте себе четкие временные рамки, в которые во что бы то ни стало нужно вписаться. Составьте четкий план, в котором будут отмечены сроки, которые вы даете себе самому, чтобы справиться с целью или ее подцелью.

Корректируйте цель

Единожды поставленная цель не должна представлять собой некое подобие застывшего монолита. Вам нужно быть достаточно гибким, чтобы своевременно вносить коррективы в свою цель сообразно вновь образовавшимся обстоятельствам, влияющим на ее достижение.

Выбирайте цели, которые будут привлекать и вдохновлять

Приложенных усилий стоит только та цель, от одной мысли о которой у вас вырастают крылья. То, к чему вы идете, должно по-настоящему манить вас, давать вдохновение на все новые и новые свершения. В противном случае вы зря потеряете и время, и силы.

Верьте в успех

Даже грамотно сформулированная цель ничего не стоит без веры в ее достижение. Эта вера должна жить в вашем подсознании, пронизывая вас и всю вашу деятельность насквозь. Только тот, кто верит, может получить желаемое.

Пусть ваши цели бросают вам вызов

«Если вы хотите в жизни счастья, выбирайте цели, которым подчинятся ваши мысли, которые освободят вашу энергию и вдохнут в вас надежду» — Эндрю Карнеги

Ясность и четкость цели не достаточны для того, чтобы она стала эффективной

Не менее важно удостовериться в том, что ваши цели представляют для вас вызов. С одной стороны, цель должна проверять вашу силу характера, с другой, вы должны действительно ощутить, что выполнили некую задачу, если вы смогли достичь задуманного

Вернемся снова к примеру о похудении. Будете ли вы собой довольны, если определите границу всего 0, 5 кг за 2 месяца? Первые 7 недель вы сможете при этом не делать ровным счетом ничего, а затем, когда все сроки горят, добиться нужной отметки за одну ночь.

Ваши цели должны быть достойны того, чтобы за них бороться. Исследование Локка и Латама продемонстрировало, что задачи, которые содержат в себе вызов, воодушевляют на их осуществление. Это значит, что ваш уровень прикладываемых усилий прямо пропорционален трудности вашей цели.

Такова теория Локка и Латама в действии. Чем труднее задача, тем больше усилий вы прилагаете и тем больше чувства удовлетворения получаете от ее достижения.

Теория справедливости Адамса.

Теория
справедливости, популяризированная
Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что
люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Эта теория базируется
на утверждении, что при определении
фокуса своего целенаправленного
поведения служащие учитывают две
фундаментальные оценки:

«Что
я даю организации?» – этот вклад
включает в себя усилия опыт, образование,
навыки и подготовку.

«Какое
вознаграждение я получу, особенно по
сравнению с вознаграждение других
служащих, выполняющих такую же работу».
– Вознаграждение в данном случае может
иметь разнообразную форму: заработная
плата, дополнительные льготы, премии,
условия работы и показатели статуса.

При
проведении этих двух оценок, человек в
уме выводит определенное соотношение,
характеризующее справедливость
руководства по отношению к нему. Человек
чувствует, что к нему относятся
справедливо, если отношения вознаграждений
к затратам равны между собой.*

Теория
справедливости, возможно, самая легкая
для восприятия из всех мотивационных
моделей, и она обладает наибольшей
ценностью для менеджера, который хочет
понять мотивацию своих подчиненных.
Старое выражение «Обманул меня раз
– позор тебе, обманул меня дважды –
позор мне!» особенно хорошо подходит
к отношениям между менеджером и служащими.

Вот
несколько ключевых моментов, которые
должен помнить каждый менеджер о теории
справедливости:

• Проблемы
  с подчиненными возникают тогда, когда
  они чувствуют, что с ними несправедливо
  обошлись;

• Очень
  трудно сказать, как подчиненные
  воспринимают зависимость между тем,
  что они вкладывают в свою работу и тем,
  что они получают от нее. Поэтому менеджеры
  должны систематически наблюдать за
  тем, считают ли их подчиненные, что к
  ним относятся справедливо.

• Стандарты
  менеджеров для измерения вклада
  подчиненных в общую работу и для
  определения подходящего уровня их
  награды должны быть известны всем еще
  до того, как работа началась, и должны
  быть представлены в как можно более
  ясной и понятной форме.

• Служащие
  больше всего интересует не абсолютный
  уровень их награды, а по сравнению со
  своими коллегами.

Если
вклад превышает вознаграждение, человек
чувствует не удовлетворенность, злость
и считает, что с ним поступили несправедливо.
Если вознаграждение превышает вклад
человека в достижение целей организации,
он испытывает чувство вины, так как
считает, что «обманывает» своего
менеджера. Приверженцы теории
справедливости уверены, что каждое из
этих двух негативных ощущений воздействует
на мотивацию и заставляет человека
действовать так, чтобы восстановить
чувство справедливости. Такое поведение
заключается в том, что человек или
начинает работать менее усердно, или
прилагает больше усилий, чтобы преодолеть
чувство вины. Другие рабочие, ощутившие
несправедливое отношение к себе, могут
пытаться изменить поведение своих
товарищей по работе для того, чтобы
восстановить справедливость. В конечном
итоге, служащие могут просто изменить
свои взгляды на сравнительную ценность
вкладов и вознаграждений или путем
сознательной переоценки своих изначальных
запросов, или с помощью такого умственного
защитного механизма, как рационализация.

5 принципов теории постановки целей

Локк выступал за конкретику и приземленность. Сформулировать, чего нужно добиться, – всё равно что заложить основу будущего успеха, поэтому теория постановки целей состоит из 5 принципов эффективного целеполагания:

1. Ясность.
2. Вызов.
3. Осознанность.
4. Обратная связь.
5. Сложность задачи.

В ясной цели нет места для недопониманий. Это не просто «увеличить продажи», а «увеличить продажи чехлов для смартфонов на 15% до 1 марта» – четко указаны срок, задача и результат.

При этом цель бросает вызов сотруднику. Локк уверен: легкие задачи вызывают скуку, а невыполнимые подавляют инициативу, поэтому цель должна быть сложной, но достижимой

Еще исполнителю нужно осознать, зачем он выполняет задачу. Сотрудник, который уверен, что не зря тратит время, будет работать с большей отдачей. Так что начальник не только говорит, что надо сделать, но и объясняет, чего хочет добиться, и учитывает пожелания подчиненного.

В то же время у исполнителя есть обратная связь с руководителем – встречи, на которых можно поделиться соображениями, обсудить рабочие моменты, и скорректировать курс текущей задачи.

Наконец, теория постановки целей призывает оценивать сложность задачи. Иногда начальник строит настолько монументальные планы, что к ним даже страшно подступиться. Локк советует разбивать такие цели на части и обговаривать временные рамки для их выполнения.

Какие у целеполагания недостатки

Увы, теория постановки целей не без изъянов. Это не панацея, а инструмент мотивации, и, как и у любого инструмента, у целеполагания есть свои недостатки. Вот чем теория Эдвина Локка мешает в работе:

• Создает стрессовые ситуации. Цель – отличная почва для страхов. Подвести коллег, сорвать сроки, ударить в грязь лицом перед начальством – всё это может стать серьезным поводом для волнений. Особенно если цель поставлена некорректно.
• Вызывает противоречия. Цели руководителей редко совпадают с целями исполнителей. Тем более что некоторые задачи настолько рутинны, что даже гениальный менеджер не сможет вдохновить подчиненных.
• Снижает угол обзора. Цель помогает заниматься конкретной задачей, но при этом другие детали отходят на второй план. Так при дизайне новой упаковки легко сосредоточиться на пожеланиях начальства и забыть о предпочтениях покупателей.
• Способствует ошибкам в расчетах. Эдвин Локк выступает за определенные сроки и четкие цели, но жизнь не всегда можно измерить. Конкретные задачи рождаются из глобальных, а их еще нужно правильно сформулировать.
• Снижает мобильность. Иногда обстоятельства меняются настолько, что от целей нужно отклониться или отказаться, но менеджеры часто об этом забывают. Например, вряд ли получится увеличить продажи спиннеров, если спиннеры уже вышли из моды.
• Игнорирует детали. Для достижения целей нужны квалифицированные сотрудники и отлаженный рабочий процесс. Сложно ожидать от копирайтера отдачи в 10 000 слов в день, если он пишет на древнем компьютере со скоростью 20 слов в минуту.
• Дает сбой при отсутствии информации. Целеполагание плохо сочетается с неизвестным. При внезапной командировке в другую страну нужно вначале приехать и осмотреться, а потом уже ставить цели и назначать сроки.

Периодически обдумывайте свои достижения

«Целеполагание более эффективно, когда вы можете отслеживать процесс продвижения к цели» — проф. Эдвин Локк

Глупо считать, что вы можете задаться стоящей целью, которую наметили на год, а в конце года просто увидеть, смогли ли вы добиться задуманного результат, когда подошел указанный срок, или нет.

В течение всего времени необходима обратная связь, которая отражает степень вашего продвижения вперед, а также формирует опыт успешных и неуспешных действий.

И снова вернемся к примеру с лишним весом. Представим, что спустя две недели вы умудрились набрать 1 кг — надо разобраться и задуматься, видимо, что-то нужно изменить в своем ежедневном распорядке.

В этом случае вы ведь не будете ждать, пока закончатся 2 месяца, чтобы осознать «Что ж такое, я даже не приблизился к своей цели!»

Периодически пересматривайте свои цели и отслеживайте свое продвижение. Таким образом, вы не промахнетесь, и сохраните мотивацию на протяжении всего пути.

Сложные задачи делите на шаги

Если вы не отступили от второго принципа и выбрали цель, в которой содержится вызов, то естественно, что ее достижение может потребовать выполнения множества различных задач, из которых она складывается. Эти задачи могут отпугивать вас, ошеломлять своей громоздкостью.

Вам придется разделять эти задачи на менее сложные, маленькие, которые можно выполнять постепенно.

«Путь длиной в тысячу миль начинается с одного шага» — Лао Цзы

Не поймите этот принцип превратно. Ничто из того, что стоит осуществить, не будет абсолютно легким. Несомненно, будут встречаться и простые задачи, которые могут разочаровывать вас, проверять вашу волю к продвижению вперед. Такова действительность, особенно если вы будете стараться довести до завершения что-то в корне новое для вас.

Выполняйте задачи поочередно. Преодолевайте преграды и продвигайтесь вперед.

Характеристика целей

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияние характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего этс влияние опосредуется через определенную целями готовность затра чивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;
• специфичность;
• приемлемость;
• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как утверждает теория постановки цели, результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности. Это также негативно скажется на исполнении им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели оказыва ет существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята

Поэтому в руководстве организации должно существовать четкое осознание значимости, важности проведения действий, которые бы делали цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Это очень важная для уровня и качества исполнения характеристика цели, так как она может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальность, трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов:

• организационные факторы;
• способности работника.

При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Раздел 2. Организационно-кадровое планирование.

2.1.
Планирование фонда оплаты труда и
величины страховых взносов

во
внебюджетные фонды…………………………………………………………………….15

2.2.
Формирование кадровой
политики……………………………………………………..18

2.2.1.
Требования, предъявляемые к
персоналу…………………………………………18

2.2.2.
Источники покрытия потребности в
персонале…………………………………..20

2.2.3.
Процедура отбора и найма
персонала……………………………………………..20

2.2.4.
Адаптация персонала……………………………………………………………….21

2.2.5.
Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности персонала………………22

2.2.6.
Корпоративная культура……………………………………………………………25

2.3.
Разработка организационной структуры
управления………………………………….23

Как целеполагание помогает в работе

В конце 1960-х теория Эдвина Локка произвела революцию на рынке труда. Ученый первым сформулировал правила постановки целей и сделал целеполагание стандартом эффективного менеджмента. Вот как теория Локка улучшает рабочий процесс:

• Расставляет приоритеты. Понятная цель и четкий дедлайн указывают сотруднику, на что тратить время. Когда дизайнер знает, что завтра нужно сдать сайт заказчику, он будет заниматься проектом, а не вести беседы у кулера.
• Помогает сосредоточиться. Цель – прекрасный ориентир. Если перед работником стоит цель, он естественным образом задумается о том, как ее достичь, а за мыслями, как правило, следуют действия.
• Приводит к результатам. Размытые цели ведут к размытому рабочему дню. Сотрудники решают задачи быстрее, если им не нужно придумывать себе занятие каждый раз, когда они занимают рабочее место.
• Упрощает планирование. Руководитель лучше поставит задачу и точнее спрогнозирует результат, если понимает, в каком направлении двигается предприятие. Вряд ли стоит ломать голову над новыми бизнес-идеями, если главная цель – продать больше товара текущим клиентам.
• Мотивирует. Добиться цели – отличный способ разбавить рабочие будни. Даже если решить задачу за один день не удастся, ощущение прогресса вырабатывает в мозгу дофамин, который отвечает за чувство удовлетворения.
• Оценивает продуктивность. Теория Эдвина Локка четко разграничивает зоны ответственности, поэтому руководителю проще понять, кто работает на ура, а кто должен приложить больше усилий.
• Подводит итоги. С ясными целями легче оценить результаты. Один взгляд на список выполненных задач даст понять, какие у компании успехи, где предприятие терпит неудачи и над чем нужно работать в будущем.