Как организовать рабочую встречу: 13 важных советов

Оставлять работу на работе

Вроде бы легко сказать, а непросто сделать. Для этого, подчеркивает психолог, нужно поработать со своим убеждением, что мы должны быть мегахорошими работниками и все успевать. То есть нужно сесть и сказать себе: «я имею право не успеть сделать какие-то дела». Потому что человек — не робот, не Господь Бог, его возможности ограничены, и можно разрешить себе быть неидеальным работником, а начальнику разрешить быть недовольным. Пусть он хоть оборется в понедельник, это его личное право, а личное право работника — отдохнуть.

Планируйте ход совещания

Ценность любой встречи во многом зависит от количества решений, которые вы примете по её итогам. А потому у неё должна быть повестка. Если вы собираетесь ради того, чтобы поставить галочку в графе «совещание», пользы это точно не принесёт. Встречаться «на всякий случай, вдруг у кого появятся вопросы» — впустую тратить время.

Необходимо подготовиться и составить список тем, которые вы хотите обсудить. А если говорить не о чем, смело откладывайте совещание до лучших времён.

Как принято работать за рубежом

Распространено мнение, что оставаться на работе допоздна нас приучила западная корпоративная культура с воспетым ею трудовым рвением и жаждой карьерного успеха. И в самом деле, каждый может вспомнить пару популярных фильмов, где герой или героиня ночь напролет сидят в офисе, решая важнейшую задачу.

Но психолог и коуч Петр Бочкарев с таким объяснением категорически не согласен. «Если производственные процессы в компании выстроены четко, то задержка сотрудника в офисе — повод для недоумения. Мои коллеги из Германии, например, рассказывают, что задержка на работе не просто вызывает у руководства вопросы, но может повлечь за собой штраф. Поскольку означает, что сотрудник неэффективно использует рабочее время и ресурсы компании».

Петр Бочкарев склонен объяснять ночные бдения на работе российской спецификой. «В советское время «горение на работе» вызывало одобрение. «Трудовой фронт», как и фронт военных действий, требовал героев. Героическое отношение к труду закрепилось и сохранилось».

Впрочем, считать эту черту специфически российской, конечно, неверно. Франции, скажем, она присуща в той же степени. «Французам важно показать, что они трудятся больше, чем остальные. Поэтому считается, что человек «недорабатывает», если он не завален работой сверх всякой меры», — саркастически отмечает психотерапевт Эрик Альбер, директор Французского института борьбы со стрессом (IFAS). И предупреждает об опасности такого отношения: перегрузки чреваты выгоранием и депрессией.

Печальным подтверждением этих слов стали несколько самоубийств сотрудников компании Renault в 2006 году и France Telecom в 2009 году. В ситуацию тогда пришлось вмешаться правительству и профсоюзам. На многих предприятиях официально ограничили время доступа сотрудников в производственные помещения, например заблокировав электронные пропуска.

Шаг второй: обсуждение текущей работы

Обсуждение текущей работы сотрудника — главная часть встречи 1-on-1. Руководитель должен дать обратную связь: всё ли правильно делает его подчинённый, что можно исправить или улучшить.

Обратная связь должна опираться на три ключевых параметра:

1. Поведение сотрудника. Что и как он делал.
2. Результат работы. Какие действия подчинённого привели к тому или иному исходу. Важно рассматривать в этот момент конкретный кейс и ни в коем случае не обобщать. Риторика в духе «ты всегда нарушаешь сроки», «ты никогда не доводишь проект до конца» и так далее только навредит — сотрудник закроется, не будет пытаться исправиться.
3. План на будущее. Как закрепить успешные действия и устранить неэффективные или губительные для результата работы.

Во время обсуждения работы важно использовать только факты. Никаких слухов и предположений. Иначе разговор пойдёт по эмоциональному пути, в то время как должен — по конструктивному.

Важно помнить, что обсуждение — это диалог. Поэтому во время разговора необходимо делать паузы, чтобы подчинённый мог «вставить слово». Помимо этого необходимо задавать сотруднику вопросы:

«Что, по-твоему, привело к провалу сроков?»,

«Почему ты поступил именно таким образом?»

или

«Что, на твой взгляд, нужно сделать, чтобы избежать этих проблем в будущем?»

Ведя диалог, руководитель должен придерживаться модели «коуча», а не «начальника». Первый — направляет, помогает исправлять ошибки и расти. Второй — отчитывает и отдаёт приказы.

Выйди за пределы рутины, либо, наоборот, приди к стабильности

Некоторым людям их труд может показаться слишком монотонным, а у других вся работа сопровождается непрекращающимся хаосом и чередой непредсказуемостей. Естественно, для гармонии с самим собой и профессией нужно обрести баланс и не впадать в крайности.

Если твоя работа слишком монотонная, попробуй хоть как-то разнообразить ее. Например, начни слушать разговорные подкасты, аудиокниги или просто атмосферную музыку. Если у тебя свободны руки, можешь вообще взяться за прочтение книг, либо освоение еще одной профессии, записавшись на онлайн-курсы. 

• Деньги и карьера

  Как справиться с высокой конкуренцией при поисках работы: 3 главных правила Что делать, если долго не можешь найти работу?

Таким же образом надо поступать с хаосом. Постарайся упорядочить свой бурный график и составь расписание, которое поможет тебе разобраться, когда ты отдыхаешь, а когда занимаешься делами. 

Учет рабочего времени

Жестких законодательных требований к виду учета нет, это самостоятельный выбор работодателя, зависящий от условий и требований бизнеса. Суммированный учет рабочего времени в отношении дистанционных работников применяется крайне редко.

Основные виды учета рабочего времени дистанционного сотрудника

По дням — учитывается выход на работу каждый день и проработанное дневное время. Применяется при одинаковой длительности рабочего дня, учитываются сверхурочные часы и простои.

При недельном учете дистанционная работа фиксируется в табеле таким образом: подсчитывается количество «выходов» на работу и фактически отработанные за неделю часы. Применяется при еженедельной норме рабочих часов и разной длительности рабочего дня. За неделю работник вырабатывает одинаковую норму времени — 24 ч., 36 ч., 40 ч.. Максимальное количество не больше 40. Используется при неполном и гибком видах рабочего времени.

Здесь тоже есть сложности — у работодателя нет инструментов контроля — когда работник принялся за работу и когда закончил. Возможны отметка о начале и окончании деятельности на корпоративном портале или установка на ПК дистанционного работника программы учета рабочего времени.

Документы учета рабочего времени

Этот вопрос закон относит на усмотрение работодателя. Обычно учет режима работы дистанционного работника ведется с помощью унифицированной формы Т-12 или Т-13. Но можно ввести свою форму учета и ввести ее в действие.

РЕЖИМ РАБОЧЕГО ДНЯ: РАЗБОР ПОЛЁТОВ

Завершайте работу «разбором полётов» — мероприятием, которое особенно полезно проводить ежедневно в молодых отделах продаж.

Разбор полётов — это собрание всех сотрудников отдела продаж для совместного подведения итогов дня. В случае, если вы только заступили на должность РОПа, создаёте отдел продаж с нуля или разрабатываете технологию продаж клиентам, эта активность поможет в сжатые сроки получить всю необходимую информацию с рынка, а также объединить и зарядить команду на результат.

Кроме этого, разбор полетов поможет вам снизить издержки на обучение менеджеров. Закрепление пройденного на тренингах активных продаж происходит в работе в поле. Но каким бы талантливым ни был тренер по продажам, в поле обязательно возникнут сложные вопросы, которые потребуют от РОПа вмешательства и помощи.

Вы можете ответить на вопрос менеджера в течение рабочего дня. Вечером во время Разбора полётов попросите менеджера рассказать всем сотрудникам отдела продаж в чем была проблема, и как он ее решил. Это обеспечит активное обучение продажам всего коллектива.

Критерии успешной адаптации

Как оценить успешность или неуспешность адаптации? Мы проводим такую оценку по трем уровням коммуникации:

1) Уровень «Я»;

2) Уровень «Мы»;

3) Уровень «МИФ».

Мы ожидаем, что:

• на уровне «Я» у нового сотрудника формируется четкое понимание и принятие своей роли в компании, он успешно проходит вводное обучение, то есть вникает в процессы и цели, и чувствует, что ему нравится работать у нас. И ему комфортно работать в удаленном формате;
• на уровне «Мы» новый сотрудник удовлетворен коллективом и руководителем;
• на уровне МИФа он разделяет цели компании и нашу корпоративную культуру.

Статья подготовлена на основе вебинара и была опубликована на сайте