Делегирование ответственности

Делегирование ответственности

Почему белорусские менеджеры избегают делегирования

Чаще всего я слышу от руководителей шесть основных объяснений:

1. «Некому». Управленец не видит сотрудников, которые могли бы выполнить работу. В этом случае нужно начинать готовить себе преемника.

Если нужного человека в компании нет, то при следующем найме выбирайте специалиста с учетом этой проблемы.

2. «Нет времени». Быстрее сделать самому, чем объяснять, обучать, контролировать, исправлять ошибки подчиненных.

Решение может быть простым: начните делегировать несрочные задачи в период объективно меньшей загрузки, когда время найти легче.

Фото с сайта parisgid.ru

3. «Не хочу напрягать дополнительной работой персонал». Если и вы, и все ваши сотрудники, загружены на 120%, пришло время расширять штат. Иначе вы ходите по тонкому льду: если кто-то заболеет, уволится или пойдет в отпуск – работа остановится.

4. «А что тогда буду делать я?». Риск потери собственной значимости, квалификации. Руководитель думает: «Меня будет легко заменить, особенно, если кто-то выполнит эту работу лучше». Или: «Люди подумают, что я всю работу взвалил на их плечи, а сам ничем не занимаюсь».

Научитесь отделять специальные производственные задачи от управленческих. Убедитесь, что у вас достаточно времени для качественного выполнения управленческих задач. Для руководителя они должны быть в приоритете. Только во вторую очередь следует заниматься производственными задачами.

5. «Мне самому интересна эта работа». Очень часто вижу, насколько сложно руководителям расставаться с тем, что им нравится делать самим. Даже если они осознают, что пора двигаться дальше. Оставьте себе такие задачи «на десерт». Выполняйте их только после того, как сделали более срочную и важную работу.

6. «Что я потом буду делать с амбициями сотрудника?». Опыт выполнения управленческих задач может повысить амбиции сотрудника и потом будет трудно вернуть его к прежним функциям. Существует риск появления «звездной болезни» у персонала.

Стоит делегировать задачи поочередно: сначала одному сотруднику, а затем другому. Это обеспечит взаимозаменяемость. А звездная болезнь развивается в условиях незаменимости сотрудника.

Психологические преграды при делегировании и их последствия

Общаясь с руководителями белорусских компаний, я заметила у них три психологические проблемы, которые возникают при делегировании задач:

Фото с сайта canadianliving.com

1. Ревность. Приводит к тому, что (иногда неосознанно) руководитель боится, что сотрудник может его превзойти. Из-за ревности менеджеры обычно настаивают, чтобы подчиненный выполнял поручения именно так, как это делали они. Во-первых, потому что это приводило к хорошему результату. Во-вторых, потому что это «мой способ». Необходимость копировать или конкурировать с руководителем многих подчиненных пугает или напрягает.

2. Недоверие. Приводит к излишнему контролю. Менеджер не верит в то, что подчиненный способен добиться хорошего результата. Работник это чувствует и задается вопросом, а стоит ли выкладываться, если руководитель в тебя не верит? Такая ситуация демотивирует обе стороны.

3. Эгоизм. Руководитель злоупотребляет своими полномочиями и сбрасывает на сотрудников только нелюбимую, тяжелую работу или приписывает себе заслуги подчиненных. Работники видят, что менеджер пытается облегчить себе жизнь или утверждается за чужой счет. Рано или поздно доверие к нему будет потеряно.

Шаг 2. Как же правильно делегировать работу подчиненным, чтобы не было мучительно больно?

Самый важный шаг в делегировании – постановка цели.

Как ни парадоксально, но делегирование – это факт контроля НЕ после исполнения. Контроль начинается в том момент, когда задача ставится, а не выполняется. Делегирование это всего лишь способ постановки задачи и способ контроля. Руководитель и не вмешивается в процесс.

Для начала рассмотрим на примерах ошибки при делегировании.

Бизнесмен может давать поручения (даже по методике SMART), основываясь на свой образ в голове, а у сотрудника своя картина мира. И сотрудник, может, и старается во всю, но результат не удовлетворит руководителя.

Для того чтобы избежать этого, нужно обсуждение «на берегу».

Давайте рассмотрим пример, как делегировать неправильно: «Иван Иванович! Сделайте мне презентацию на привычном шаблоне, побольше таблиц и графиков. В пятницу к обеду жду».

Руководитель озвучивает конкретную задачу, с конкретным сроком. Все по смарт. Конкретна, измерима, достижима, реалистична, ограничена.

• Конкретна — Сделать презентацию в таком шаблоне, на такую тему
• Измерима — столько страниц, столько графиков и таблиц
• Достижима – у сотрудника есть все ресурсы
• Реалистична — Сотрудник неоднократно делал подобные презентации
• Ограничена — Сделать к пятнице к 15-00.

Казалось бы, все отлично. Но. Через год мы получаем аморфных сотрудников, без инициативных роботов. Что сказали – то и сделали.

И потом, руководитель должен знать – какой формат, сколько страниц и таблиц. Оно ему надо?

Теперь давайте попробуем правильно. Позадаем вопросы. Но сначала нужно определить цель. Чтобы цель была понятна и сотруднику тоже. Предположим, презентация нужна для встречи с клиентом с некоторыми особенностями. Переносим упор – «Не что нужно сделать», а «Для чего нужно сделать?». «Какие предложения?».

Кстати, есть удобный инструмент, который помогает контролировать порученные задачи, процесс и итоги — это  доска Канбан. Подробнее о простой доске визуализации читайте отдельно.

Вот здесь мы подошли к тактике открытых вопросов.

ÐейÑÑÐ²Ð¸Ñ Ð¿Ð¾ ÑазвиÑиÑ

СпÑоÑиÑе коллег, какие задаÑи они делегиÑÑÑÑ Ð¸ каков Ð¸Ñ Ð¾Ð¿ÑÑ.

ÐÑÑÑниÑе вмеÑÑе Ñ ÐаÑими ÑоÑÑÑдниками, как они могли Ð±Ñ Ð²Ð·ÑÑÑ Ð½Ð° ÑÐµÐ±Ñ Ð½Ð¾Ð²ÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°ÑÑ. ÐопÑоÑиÑе Ð¸Ñ Ð¿Ð¾Ð´ÑмаÑÑ Ð½Ð°Ð´ идеÑми и пÑедложениÑми.

ЧеÑко ÑаÑÑкажиÑе о ÑÐ²Ð¾Ð¸Ñ Ð¾Ð¶Ð¸Ð´Ð°Ð½Ð¸ÑÑ ÐаÑим ÑоÑÑÑдникам.

ÐбÑаÑайÑеÑÑ Ðº ÐаÑим ÑоÑÑÑдников Ñ ÑÑеÑом Ð¸Ñ Ð¾Ð±ÑзанноÑÑей. ЧеÑко говоÑиÑе об Ð¸Ñ Ð¾Ð±ÑзанноÑÑÑÑ.

ÐÑдÑÑе гоÑÐ¾Ð²Ñ Ð´Ð°ÑÑ ÐаÑим ÑоÑÑÑдникам болÑÑе обÑзанноÑÑей, Ñем ÑанÑÑе. ÐопÑоÑиÑе Ð¸Ñ Ð¿Ð¾Ð±ÑÑÑ Ð²Ð¼ÐµÑÑо ÐÐ°Ñ Ð½Ð° ÑобÑании или вÑÑÑеÑиÑÑÑÑ Ñ ÐºÐ»Ð¸ÐµÐ½Ñом.

Проблема: это требует смелости

«Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам» — выбросьте из головы эту дурацкую идиому. Лучше задумайтесь о том, как ловко нежелание делиться простыми задачами отвлекает вас от сложных, и вот уже, вместо того чтобы делать настоящую работу, вы заняты рутинными процедурами.

Самая главная проблема делегирования заключается в осознании, что большая часть работы, которую ты ежедневно выполняешь, строго говоря, не является настоящей работой и может быть сделана кем угодно.

Речь идет о принятии того факта, что ты не единственный человек на планете и даже в отдельно взятом офисе, который может справиться со своей работой. И если ты уйдешь в отпуск на пару недель, мир точно не рухнет.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

ÐÑимеÑÑ Ð¿Ð¾Ð²ÐµÐ´ÐµÐ½Ð¸Ñ

ÐбÑий

• веÑÐ¸Ñ Ð² положиÑелÑнÑе каÑеÑÑва ÑоÑÑÑдников
• даÑÑ Ð¿Ð¾Ð»Ð½Ð¾Ð¼Ð¾ÑÐ¸Ñ Ð´ÑÑгим, когда ÑÑо ÑлÑÐ¶Ð¸Ñ Ñели
• делегиÑÑÐµÑ Ð¿ÑавилÑнÑм лÑдÑм

ÐпеÑаÑивнÑй

• ÑÑÑко ÑказÑваеÑ, ÑÑо ожидаеÑÑÑ Ð¾Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑованнÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ
• делегиÑÑÐµÑ Ð¿ÑавилÑнÑе задаÑи нÑжнÑм лÑдÑм, в ÑооÑвеÑÑÑвии Ñ Ð¸Ñ ÐºÐ¾Ð¼Ð¿ÐµÑенÑноÑÑÑÑ
• обеÑпеÑÐ¸Ð²Ð°ÐµÑ Ð´Ð¾ÑÑаÑоÑнÑй инÑÑÑÑкÑаж ÑеловекÑ, коÑоÑÐ¾Ð¼Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸Ñована задаÑа
• веÑÐ¸Ñ Ð² Ñеловека, коÑоÑÐ¾Ð¼Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸Ñована задаÑа
• позволÑÐµÑ ÑоÑÑÑдникам ÑовеÑÑаÑÑ Ð¾Ñибки и поддеÑÐ¶Ð¸Ð²Ð°ÐµÑ Ð¸Ñ Ð² ÑабоÑе

ТакÑиÑеÑкий

• ÑÑиÑÑÐ²Ð°ÐµÑ Ð²ÐµÑоÑÑноÑÑи и ÑиÑки пÑи делегиÑовании обÑзанноÑÑей
• инÑоÑмиÑÑÐµÑ ÐºÐ»Ð¸ÐµÐ½Ñов и дÑÑÐ³Ð¸Ñ Ð·Ð°Ð¸Ð½ÑеÑеÑованнÑÑ Ð»Ð¸Ñ Ð¾ делегиÑованнÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°ÑÐ°Ñ Ð¸ обÑзанноÑÑÑÑ
• подÑÐ¾Ð´Ð¸Ñ Ðº делегиÑованиÑ, как к возможноÑÑи Ð´Ð»Ñ ÑазвиÑÐ¸Ñ ÑабоÑника и дейÑÑвÑÐµÑ ÑооÑвеÑÑÑвÑÑÑим обÑазом
• пÑедоÑÑавлÑÐµÑ ÑабоÑÐ½Ð¸ÐºÑ Ð²Ð¾Ð·Ð¼Ð¾Ð¶Ð½Ð¾ÑÑÑ Ð²ÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑованнÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ Ñак, как он ÑÑиÑÐ°ÐµÑ Ð½ÑжнÑм
• обÑÑÐ¶Ð´Ð°ÐµÑ Ð²Ð¾Ð·Ð¼Ð¾Ð¶Ð½Ñе поÑледÑÑÐ²Ð¸Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑованнÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ Ð¸ обÑзанноÑÑей Ñо Ñвоим вÑÑÑим ÑÑководÑÑвом

СÑÑаÑегиÑеÑкий

• делегиÑÑÐµÑ Ð²Ð°Ð¶Ð½Ñе и пÑивлекаÑелÑнÑе задаÑи и пÑоекÑÑ — даже еÑли ÑÑо ÑменÑÑÐ°ÐµÑ ÑобÑÑвеннÑй ÑÑаÑÑÑ
• делегиÑÑÐµÑ Ð²Ñе задаÑи и обÑзанноÑÑи, коÑоÑÑе Ð½ÐµÑ Ð½ÐµÐ¾Ð±ÑодимоÑÑи бÑаÑÑ Ð½Ð° ÑебÑ
• делегиÑÑÐµÑ Ñ ÑелÑÑ Ð²ÑÑÐ²Ð¾Ð±Ð¾Ð¶Ð´ÐµÐ½Ð¸Ñ Ñвоего вÑемени, коÑоÑое Ð¼Ð¾Ð¶ÐµÑ Ð±ÑÑÑ Ð¸ÑполÑзовано Ð´Ð»Ñ ÑодейÑÑÐ²Ð¸Ñ ÑлÑÑÑÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¾ÑганизаÑии
• оÑкÑÑÑо говоÑÐ¸Ñ Ð¾ ÑиÑÐºÐ°Ñ Ð¸ пÑоблемаÑ, ÑвÑзаннÑÑ Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸Ñованием задаÑ
• ÑпоÑобен оÑпÑÑÑиÑÑ ÑиÑÑаÑÐ¸Ñ Ð¸ довеÑÑÑÑ ÑпоÑобноÑÑÑм ÑÐ²Ð¾Ð¸Ñ ÑоÑÑÑдников
• ÑÐµÐ´Ñ Ð½Ð° поÑÐ²Ð°Ð»Ñ ÐºÐ¾Ð»Ð»ÐµÐ³ и ÑоÑÑÑдников за Ð¸Ñ ÑÑпеÑи

Почему нужно контролировать своих сотрудников?

Контролировать сотрудников нужно не потому что они плохие, а потому что природой человека заложено экономить калории. В эволюции человека, только последние несколько десятков лет, появился избыток калорий, и от механизма рационального использования энергии, в буквальном смысле зависела выживаемость человеческого вида.

Таким образом механизм расхода калорий включался только когда существовала угроза выживания индивида, а в остальное время действовал режим экономии, то есть лень.

По этой же причине большинство сотрудников склонны создавать видимость работы. Задача контроля выявить, где сотрудник напрягается, а где создаёт видимость. Контроль должен предусматривать санкции, чтобы включился режим выживания сотрудника, что бы выросла его эффективность.

Исходя из теории эволюции, для максимальной эффективной эксплуатации, работников нужно помещать в так называемую «зону смерти», ну, в той или иной степени. То есть сотрудник должен чувствовать постоянную угрозу увольнения.

Но как выжить компании находящейся в конкурентной среде, если все сотрудники ленятся? Для этого существует волшебное средство – это управленческий контроль, который кроме всего прочего, выполняет ещё и функцию принуждения. Цель контроля персонала – это уверенность руководителя, что он получит тот результат, который запланировал.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
• Как вести себя с подчиненными — психология;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Кроме того, он даёт выгоды как для руководителя, так и для организации в целом, и как ни странно для самих сотрудников. Так как они тоже заинтересованы в стабильности компании, и регулярной выплате зарплаты, особенно в период закредитованности населения. И так выгоды управленческого контроля:

• Предсказуемость результата работы сотрудников;
• Доверие партнёров, что обязательства будут выполнены;
• Стабильность и надёжность организации в глазах персонала;
• Конкурентоспособность компании на рынке;
• Своевременный контроль даёт возможность корректировать работу в нужном направлении;
• Контролируя рабочий процесс, можно выявлять ошибки, и исправлять их до того, как последствия примут необратимый характер.
• Он выявляет не только ошибки, но и фиксирует успех!

И так с выгодами контроля разобрались. А что же такое контроль? В чём его суть, в чём идея контроля?

5 советов, которые помогут научиться делегировать задачи

Расставьте приоритеты

Да, некоторые задачи лучше решать самому: вопросы, касающиеся стратегических целей и политики компании, задачи особой секретности, от которых зависит будущее фирмы. Если задачу нельзя делегировать, вы это поймете. Все остальное — перепоручайте. К примеру, сформулировать функции компании лучше самому, а оформить это в презентацию, создать сайт и лендинги — можно смело поручить другим.

Найдите правильных сотрудников

Мало научиться делегировать, важно найти тех, кто выполнит задачу качественно. Лучше потратить время на поиск правильных кадров, чем потом сделать все тот же вывод (см

первое предложение нашей статьи). Прежде чем подбирать человека, постарайтесь разобраться в процессах, которые собираетесь поручить. Это поможет в дальнейшем правильно оценить способности кандидата.

Ставьте правильные задачи

Поставьте грамотное ТЗ. Либо, если это сотрудник в штате — запаситесь терпением и научите. Да, возможно на объяснение задачи вы потратите 2 часа, когда сами выполняете ее за 15 минут. Зато вы сможете навсегда с ней расстаться и освободить куда больше времени в будущем.

Доверяйте

Передав задачу, не пытайтесь контролировать каждый шаг. Чтобы научиться делегировать задачи, научитесь доверять. Пусть выполняющий почувствует 100%-ую ответственность.

Оставьте стремление к перфекционизму

Так уж вышло, что идеальных людей не существует. А вот выгорающий руководитель — вполне реальный персонаж. И вряд ли сотрудники будут довольны такому раскладу: им нужен тот, кто замотивирует и поведет их за собой. Руководитель с горящими глазами, а не эмоциональным выгоранием.

Как определить, какие ошибки в делегировании вы допускаете

Предлагаю 15 вопросов, ответы на которые помогают выяснить, какой вы руководитель и какие ошибки в делегировании вам присущи:

1. Вы делегируете только простые и рутинные задачи?

2. Вы поставили задачу и забываете о ней?

3. Делегируете в последний момент, когда времени на выполнение задачи остается слишком мало?

4. Вы ставите задачу, «вырывая ее из контекста» – сотрудник не понимает общей картины (что «до», что «после», «зачем» и т. п.)?

5. Вы «забываете» предоставить необходимые материалы или данные для выполнения работы?

6. Вы навязываете свой способ выполнения задачи, осуществляете мелочный контроль?

7. Вы слишком заняты, чтобы ответить на вопросы сотрудника, которые у него появляются в процессе работы?

8. Вы предоставляете сотруднику дополнительные полномочия, но не информируете об этом других?

9. Вы проявляете явное раздражение или неудовольствие, если у сотрудника что-то не получается?

Фото с сайта juanitaecker.wordpress.com

10. Вы вмешиваетесь в процесс выполнения задачи и перехватываете инициативу?

11. Выбираете для делегирования сотрудника с которым у вас дружеские отношения?

12. Вы не практикуете промежуточный контроль и оцениваете только итоги работы?

13. Вы не даете сотруднику обратной связи после успешного завершения работы?

14. Вы делегируете задачи постоянно, но не доплачиваете за это?

15. Вы делегируете все свои задачи одному и тому же сотруднику?

Говорят, что 50% успеха – это осознание своих ошибок. Остальные 50% – дисциплина и воля к изменениям. Если вы нашли что-то о себе в этом списке, то вы на полпути к хорошим изменениям. 

В следующей статье речь пойдет о том, как выбирать сотрудников, которым будут делегированы полномочия и как это делать правильно.

Мелкие

Задачи, на решение которых не нужно тратить много времени. Это не особо важные дела, но закрывать их необходимо. Уделяя им время, вы не потратите много сил, но это отвлекает от более важных занятий. Расфокус и потеря концентрации — сильнейшее негативное следствие отвлечения на подобные дела, это очень негативно влияет на рабочий процесс и результаты. А если таких дел накопится полная тележка, то это может стать существенной проблемой. Предположим, что вам нужно запросить данные для архивной справки, отметить адреса на карте и найти мастера по ремонту пальто, все нужно сделать сегодня. Сколько времени это у вас займет? Так вы хотите прожить день из своей жизни?

Шаг 3. Кто есть кто? Кто проглотит, а кому разжевать

Понимаем, что задачу можно доверить только квалифицированному работнику. Ну не доверим же мы создание отчета мойщику окон? Предположим, Вы уверены в квалификации своих сотрудников. Или их совсем мало на данном этапе развития бизнеса. И Вы привыкли выполнять все сам, по максимуму, не доверяя никому.

Не хватает компетенций, сотрудник неопытный, как ему доверить? Это же так долго объяснять.

Хорошо. Предположим, вы решили попробовать. Понимаете, что все опытные водители когда-то не умели водить машину. Но садились и начинали. Страшно, не страшно – вперед, на баррикады!

Исходя из мысли, что все мы что-то не умеем, начинайте обучать коллегу. Да, на первых порах, именно обучать. Набраться терпения и времени. Понимайте, что иногда, получается не все так, как хотелось бы и сразу.

Кому мы можем делегировать, а кому нет. Есть две ситуации. Когда сотрудник  может  (понимает) выполнить задачу. По плечу, по уровню компетенции. Тут все просто и быстро. Правильно поставил цель по SMART, вовремя проконтролировал и вуа-ля!

Бывает ситуация, когда работник просто не хочет выполнять поставленную задачу. Такое бывает, и, увы, не редко. В первую очередь, надо прояснить, что мешает ему полностью принять полномочия. Возможно, он уже занят другими задачами, которые считает более срочными. Возможно, у него нет ресурсов. А во-вторых, мощный инструмент для «нехочух» — мотивация. Подробнее, как замотивировать нематериально и с применением системы KPI  можно почитать в отдельных статьях. Кнут и пряник.

Отличным решением будет и тут тактика открытых вопросов. Не «Почему»? А что тебе мешает? Как считаешь лучше выполнить эту задачу? Проявляйте гибкость. Не надо следовать постулату: «самое верное решение – мое». Про успешного руководителя , а также все о  лидерах, можно почитать в отдельной вкладке.

При этом Вы понимаете, что есть определенный риск. Так как, у сотрудника есть право на ошибку. И вот здесь подключается очень важный компонент – инициативность сотрудника.

Он может сам определить наилучший способ достижения результата, при этом оговариваются ресурсы, необходимые для решения задачи.

Еще больше интересных и полезных идей для управления сотрудниками и бизнесом можно найти в статьях:  литература для руководителя, лучшие книги для развития бизнеса,  подборка книг менеджерам по продажам.

Базовые принципы – как контролировать работу сотрудников

Прежде чем контролировать работу сотрудников, руководитель должен убедится, что
качественно выполнены предыдущие управленческие функции, планирование и
делегирование. То есть что вы будите контролировать?

Контролировать нужно открыто и постоянно. Это
обеспечит повышение вероятности качественного выполнения работы.

Обязательно должна быть обратная связь, от начальника к подчинённому. Если работа делается как надо,
начальник должен сделать подтверждение сотруднику: «Молодец!» или «Всё
ок!» и т.п.

То есть дать дополнительную мотивацию. Как известно мотивации много не бывает, и большинство людей нуждается в психологических поглаживаниях, особенно если он не дополучает их дома.

В моей практике был курьёзный случай, когда сотрудник выходил на работу в выходной день, бесплатно. Как выяснилось, дома у него была невозможная обстановка, и работа являлась отдушиной, то есть он на работе эмоционально отдыхал.

РекомендаÑии по коÑÑингÑ

ÐоÑÑÑиÑе ÐаÑÐµÐ¼Ñ ÐºÐ°Ð½Ð´Ð¸Ð´Ð°ÑÑ Ð¿Ð¾Ð¿ÑоÑиÑÑ Ð´ÑÑÐ³Ð¸Ñ Ð»Ñдей об обÑаÑной ÑвÑзи 360° оÑноÑиÑелÑно его Ð¿Ð¾Ð²ÐµÐ´ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿Ñи делегиÑовании. ЧÑо Ð¸Ð´ÐµÑ ÑоÑоÑо, а ÑÑо можно ÑлÑÑÑиÑÑ? ÐбÑÑдиÑе ÑезÑлÑÑаÑÑ Ñ ÐºÐ°Ð½Ð´Ð¸Ð´Ð°Ñом.

РазбеÑиÑе Ñ ÐºÐ°Ð½Ð´Ð¸Ð´Ð°Ñом плÑÑÑ Ð¸ минÑÑÑ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑÐ¾Ð²Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ, как Ð´Ð»Ñ Ð½ÐµÐ³Ð¾, Ñак и Ð´Ð»Ñ Ð´ÑÑгиÑ: Ð´Ð»Ñ ÐºÐ¾Ð»Ð»ÐµÐ³ или Ð´Ð»Ñ Ð¾ÑганизаÑии.

ÐайдиÑе задаÑÑ ÐаÑÐµÐ¼Ñ ÐºÐ°Ð½Ð´Ð¸Ð´Ð°ÑÑ Ð´Ð»Ñ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑованиÑ. ÐÑ Ð¼Ð¾Ð¶ÐµÑе ÑделаÑÑ ÑÑо, Ð·Ð°Ð´Ð°Ð²Ð°Ñ ÑледÑÑÑие вопÑоÑÑ: Ðакие задаÑи он Ð¼Ð¾Ð¶ÐµÑ Ð»ÐµÐ³ÐºÐ¾ делегиÑоваÑÑ? ÐÐ»Ñ ÐºÐ¾Ð³Ð¾? ÐоÑÐµÐ¼Ñ ÑÑÐ¾Ð¼Ñ ÑеловекÑ? ÐÐ°ÐºÐ¾Ð²Ñ Ð±ÑдÑÑ Ð¼Ð°ÐºÑималÑнÑе ÑиÑки?

РазбеÑиÑе Ñ ÐаÑим кандидаÑом, ÑÑо меÑÐ°ÐµÑ ÐµÐ¼Ñ Ð¿Ð¾ÑÑÑиÑÑ Ð²Ñполнение опÑеделеннÑÑ Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ. СпÑоÑиÑе, Ñего он боиÑÑÑ, когда пÑиÑодиÑÑÑ Ð´ÐµÐ»ÐµÐ³Ð¸ÑоваÑÑ. ÐадайÑе дополниÑелÑнÑе вопÑоÑÑ Ð¸ обÑÑдиÑе ÑÑи пÑепÑÑÑÑвиÑ.

ÐÑли Ñеловек ÑоглаÑен, пÑоведиÑе занÑÑие по делегиÑÐ¾Ð²Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð¸ обеÑпеÑÑÑе обÑаÑнÑÑ ÑвÑÐ·Ñ Ð²Ð¿Ð¾ÑледÑÑвии. ÐÑли Ñеловек ÑоÑÐµÑ Ð¿ÑойÑи инÑеÑвÑÑ ÑамоÑÑоÑÑелÑно, попÑоÑиÑе его ÑообÑиÑÑ, как вÑÑ Ð¿ÑоÑло, ÑÑо он мог Ð±Ñ ÑлÑÑÑиÑÑ.

Единственно качественный метод делегирования

Запускаем механизм вопросов. «Иван Иванович, как думаешь, что мы можем показать особенному клиенту, чтобы получить оптовый заказ?» Все. Собирайте идеи. Только не надо на входе говорить: «Ну что это за идея? Что получше не мог придумать?». Не надо критиковать.

При применении практики открытых вопросов происходит парадоксальная вещь. Подчиненный придумывает лучшие способы, о которых руководитель, возможно,  и не подумал. Сотрудник с большей отдачей идет выполнять, так как чувствует себя практически автором идеи.

Инициативность в компании развивается, доверие крепнет. Создается надежная команда.

Следующий шаг руководителя. Спросить о ресурсах. Все ли есть для выполнения этой задачи. Если нет, то подключить нужных сотрудников для помощи или поиска информации. Возможно, снять более ранние поручения. Или продлить сроки исполнения.

Шаг последний. Когда успеешь сделать? К какому сроку? Встреча с клиентом на следующей неделе в четверг.

Единственный качественный метод делегирования – с помощью открытых вопросов. При общении руководитель понимает, каким способом будет выполнена задача. А сотрудник наилучшим способом мотивирован на выполнение доверием.

И как неоспоримый плюс, повышается качество работы и производительность труда. Снижается время на уточнение и  переделки.

Практикуем с подчиненными тактику открытых вопросов не только при делегировании задач, но и в любое время. Приучайте своих подчиненных подготавливать список  вопросов с  вариантами ответов или решений.

Во-первых, экономия Вашего времени за счет блока вопросов, а не отрывание по 5 раз в течение дня.  Во-вторых, позволяем расти самим подчиненным, думать самостоятельно, подключать творческое мышление в решении вопросов. Опять же плюс Вам, как руководителю. Вам же нужны креативные работники?

Рассказывает практик. Как делегировать полномочия в организации

Максим Губардин, Руководитель департамента информационных проектов ЗАО «ЦМИ “Фармэксперт”», Москва

Когда наша организация начала расти, для меня очень остро встал вопрос делегирования полномочий. Увеличивалось количество выпускаемых продуктов, расширялся штат. Нагрузка на руководителей подразделений, поток информации возрастали с геометрической прогрессией, реализация проектов вела к появлению новых и увеличению числа стандартных проблем, требующих внимания и контроля. Возникли проблемы административные, кадровые. Кроме того, необходимо было совершенствовать взаимоотношения между отделами. Все это было и раньше, но с ростом компании эти вопросы стали более актуальны для меня как для руководителя. В такой ситуации было необходимо узнать, как делегировать полномочия в организации и на тот момент это превратилось в насущную необходимость.

В какой-то момент я просто перестал справляться с тем, что входило в мою компетенцию. Наверное, когда не успеваешь всё сделать или проконтролировать, и возникает желание создать свою копию, тогда и приходит осознание того, что до 50 процентов дел можно передать подчиненным.

НЕТ

1) Не напускайте туман

Не держите вашего ассистента в неведении относительно результатов его работы. В течение дня обязательно общайтесь: беседуйте в кабинете или выходите на связь, если вы в разных географических точках.

Давайте обратную связь по самым важным задачам: хвалите за достижения, критикуйте за просчеты. Когда речь идет о задачах в рамках общих проектов, давайте ассистенту картину в целом: что происходит, в каком направлении движется команда.

2) Не опаздывайте с актуальной информацией

Ставьте в известность помощника об изменениях в ваших маневрах – маршрутах, расписаниях – как только они становятся известны вам. Если, конечно, не хотите, чтобы ассистент назначал вам встречи на время, которое занято, в местах, от которых вы в этот момент будете находиться далеко  – и потом не говорите, что виноват ассистент.

Рассказывайте помощнику о своих приоритетах, тогда он сможет эффективно организовать ваше расписание.

3) Не игнорируйте ассистента

Некоторые руководители вспоминают о помощнике, только когда в этом есть необходимость – возникла новая задача, или нужно внести коррективы в расписание, или созрело замечание. Это большая ошибка.

Отвечайте на письма и звонки помощника своевременно, то есть – сразу (если есть возможность) или сразу, как только возможность появляется. В сообщениях помощника обычно содержится полезная информация, которая теряет актуальность каждую минуту, пока вы откладываете ответ.

Конечно, сказанное имеет смысл только в том случае, если у вас толковый помощник, который не беспокоит вас по мелочам. Если все так, берегите своего сотрудника, создавайте лучшие условия для работы, будьте щедры на позитивную обратную связь.

Миф или легенда: о делегировании полномочий?

Вот мы и подошли к еще важному вопросу: как можно правильно делегировать полномочия?

В контексте данной статьи – полномочия – это власть принимать решения.  То есть полномочия – это ответственность. Как делегировать ответственность? Никак. То есть можно делегировать дела, задачи. А полномочия – нет. Не зависимо от сложности делегируемой задачи, руководитель или бизнесмен, ответственность за итог все равно несет сам. Выполнено или не выполнено.

Вот и получается, что в присутствии руководителя (собственника, бизнесмена) делегировать полномочия нельзя. Но когда руководитель в отпуске, отъезде, командировке, то полномочия принятия решений передаются заместителю. И тогда, на короткий срок, заместитель полноправно становится главным в компании.

Конечно, в организации со сложной архитектурой, иерархией, руководитель на своем уровне имеет свой круг полномочий. Однако, делегирование является отличным инструментом для управления временем (подробнее о тайм-менеджменте читайте в отдельной статье).

А вот чтобы все поручения были исполнены, подключается важнейшая функция руководителя – контроль.