Психология принятия управленческих решений (стр. 1 из 4)

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать
намеченных результатов даже под давлением
обстоятельств и других людей.

	Постановка целей	Декомпозиция	Работа с препятствиями	Непопулярные решения
3	Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.	Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.	При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.	Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2	Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.	Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.	При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.	Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1	Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.	Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.	При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.	Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.	Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.	Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.	Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать
условия, при которых подчиненные будут с
желанием выполнять свои обязанности.

Знание
сотрудников
Подкрепление
Обучение
Психологический
климат
3
Ззнает потребности, сильные и слабые
стороны сотрудников и всегда учитывает их при
выборе способа мотивации.
Замечает успехи подчиненных.
Способен вдохновить и воодушевить.
Есть система обучения персонала.
Обучение систематично и запланировано.
Знает и чувствует
социально-психологический климат в коллективе, и
может эффективно влиять на него.
2
Уделяет время изучению основных
потребностей своих подчиненных, их сильных и
слабых сторон.
Замечает успехи своих сотрудников, но
подкрепляет их не систематически.
Обучение персонала ведется, но не
выстроена система.
Знает социально-психологический климат
в коллективе, как правило, может влиять на его
улучшение.
1
Считает, что потребности у всех
одинаковые. Склонен больше замечать слабые
стороны, чем сильные.
Использует только негативное
подкрепление или не использует вообще.
Обучение ведется эпизодически.
Не всегда знает, как его можно улучшить
на практике.
Проблемы объясняет некачественным
набором и низкими способностями персонала.
Не видит необходимости, в каком бы то ни
было, подкреплении персонала

Обучением персонала не занимается,
контроль стажировки персонала не
осуществляется.
Не считает необходимым уделять внимание
климату в коллективе.

3 Принципы и этапы принятия управленческих решений

Управленческое решение — это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности. Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, то есть сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Сущность задачи принятия решения состоит в определении плана действий по разрешению конкретной проблемы. Формирование и принятие решений по выявленным проблемам является ключевым элементом реализации всех функций менеджмента. Период от обнаружения проблемы до ее разрешении называют циклом управлении. Организационные решения представляют выбор, который должен сделать руководитель в конкретной ситуации, чтобы выполнить свои должностные обязанности.

Различают запрограммированные и незапрограммированные решения. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Незапрограммированное решение требует разработки процедуры принятия решения, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами.

Основными элементами процесса принятая решения являются: диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

ÐÐµÐ³Ð°ÑÐ¸Ð²Ð½ÑÐµ Ð¸Ð½Ð´Ð¸ÐºÐ°ÑÐ¾ÑÑ:

ÐÑÐµÐ´ÑÑÐ²Ð»ÑÐµÑ Ðº Ð´ÑÑÐ³Ð¸Ð¼ Ð½ÐµÑÐµÐ°Ð»ÑÐ½ÑÐµ ÑÑÐµÐ±Ð¾Ð²Ð°Ð½Ð¸Ñ
ÐÐ¾ÑÑÐ¾ÑÐ½Ð½Ð¾ ÐºÑÐ¸ÑÐ¸ÐºÑÐµÑ Ð´ÑÑÐ³Ð¸Ñ
ÐÐµ ÑÑÑÐ°Ð½Ð°Ð²Ð»Ð¸Ð²Ð°ÐµÑ ÑÑÐ°Ð½Ð´Ð°ÑÑÑ
ÐÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÑÐµÑ ÑÐ°Ð±Ð¾ÑÑ, Ð² ÑÐ¾ Ð¶Ðµ Ð²ÑÐµÐ¼Ñ ÑÐ¾Ð·Ð´Ð°ÑÑ Ð½ÐµÐ·Ð´Ð¾ÑÐ¾Ð²ÑÑ ÑÐ°Ð±Ð¾ÑÑÑ Ð°ÑÐ¼Ð¾ÑÑÐµÑÑ
ÐÐµ Ð¾Ð±ÑÐ°ÑÐ°ÐµÑ Ð²Ð½Ð¸Ð¼Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð½Ð° Ð½Ð¸Ð·ÐºÐ¸Ð¹ ÑÑÐ¾Ð²ÐµÐ½Ñ ÑÐ°Ð±Ð¾ÑÑ Ð¸ Ð¿Ð¾Ð·Ð²Ð¾Ð»ÑÐµÑ ÑÑÐ¾Ð¼Ñ Ð¿ÑÐ¾Ð´Ð¾Ð»Ð¶Ð°ÑÑÑÑ
ÐÐ¸Ð´Ð¸Ñ Ð¿ÑÐ¾Ð±Ð»ÐµÐ¼Ñ, Ð½Ð¾ Ð½Ðµ Ð¿ÑÐ¸Ð»Ð°Ð³Ð°ÐµÑ ÑÑÐ¸Ð»Ð¸Ð¹, ÑÑÐ¾Ð±Ñ ÐµÐµ ÑÑÑÑÐ°Ð½Ð¸ÑÑ
ÐÐµ Ð¼Ð¾Ð¶ÐµÑ Ð¾ÑÑÑÑÐ°Ð½Ð¸ÑÑÑÑ Ð¾Ñ ÑÐµÐºÑÑÐ¸Ñ Ð²Ð¾Ð¿ÑÐ¾ÑÐ¾Ð², ÑÑÐ¾Ð±Ñ ÑÐ²Ð¸Ð´ÐµÑÑ Ð¿Ð¾ÑÐµÐ½ÑÐ¸Ð°Ð»ÑÐ½ÑÐµ Ð²Ð¾Ð·Ð¼Ð¾Ð¶Ð½Ð¾ÑÑÐ¸

Ð£ÑÐ¾Ð²Ð½Ð¸ Ð²ÑÑÐ°Ð¶ÐµÐ½Ð½Ð¾ÑÑÐ¸

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

«Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
«Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
«Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
«Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
«Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
«Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
«Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
«Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
«Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума

Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

	Системное видение	Анализ информации	Принятие решений	Умение прогнозировать
3	Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.	Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.	Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2	Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.	Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.	Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.	В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1	Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.	Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.	Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.	Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.	Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.	Полученная информация не является основанием для принятия корректи-рующих решений.	Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

	Ораторские навыки	Имидж и авторитет	Собрания	В непредвиденных сит-х
3	Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.	Пользуется у коллег и подчиненных безприкословным авторитетом.	Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.	Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2	Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.	Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.	Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.	Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1	Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.	Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.	При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.	Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.	Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.	Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.	В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

	Планирование	Приоритеты	Проактивность	Делегирование
3	Максимально эффективно использует свое рабочее время.	Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.	Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.	Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2	Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.	Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.	Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.	Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1	Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.	Ошибается с определением приоритетных задач.	Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.	Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.	Не задумывается над приоритетами.	Управление в происходит в условиях постоянного кризиса.	Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

Психология принятия управленческих решений (стр. 1 из 4)