МИР ЛОГИКИ
Лидер цивилизованный
Понятие руководства
Лидер регулирует межличностные отношения в группе. Он появляется стихийно и может зависеть от настроений коллектива. Лидер способен оказывать влияние как на отдельного индивида, так и на социальную группу.
Руководитель — это должность. Он наделен определенными полномочиями, назначен сверху.
Часто лидер и руководитель — это разные люди, при этом первый нередко оказывает большее влияние на поведение группы.
Руководитель в организации осуществляет планирование деятельности подчиненных, контролирует их деятельность. Лидер оказывает влияние на эмоции, поведение, способен убеждать.
Характеристика
Кто такой лидер? Существует множество определений, из которых можно сделать вывод: лидер — это человек, ведущий за собой других, имеющий авторитет и умеющий организовать и распределить деятельность группы. Определение лидерства означает еще и наличие у индивида определенных способностей, которые помогают ему вести за собой остальных. Эти способности формируются из психологических качеств личности, представляющих собой единение знаний, ценностей, умений и навыков, норм поведения. Лидер всегда видит общую картину и знает, как достичь цели, куда идти. Даже при неблагоприятных обстоятельствах он не опускает руки и целенаправленно движется вперед. Он всегда дисциплинирован, способен аналитически мыслить и помогает остальным достичь желаемого результата.
Как развить качества лидера
Развитие лидерских качеств требует постоянной работы над собой. Планирование на этом этапе имеет большое значение. Для этого следует придерживаться несколько важных рекомендаций:
Правильно поставить цель может не каждый. Конечный результат многим представляется слабо и очень размыто. Это одно из главных препятствий на пути к успеху. Чем яснее поставлена цель, тем больше шансов ее достичь.
Не упускайте возможности! Умение их распознавать и использовать является отличительной чертой любого лидера. Пассивное ожидание подходящего случая – это не для тех, кто действительно стремится к успеху.
Не бойтесь рисковать! Не следует забывать о таком понятии в психологии как «зона комфорта». В ней человек чувствует себя привычно и удобно, ему хорошо во всем. Но часто именно «зона комфорта» является препятствием на пути к развитию, так как в ней легко можно «застрять». Не нужно бояться новых ситуаций, неожиданных поворотов и событий. Без них невозможен личностный рост и развитие лидерских качеств.
Необходимо всегда быть открытым обучению. Не стоит думать, что с получением диплома о высшем образовании, больше не придется открывать учебники. Никогда не стоит пренебрегать теоретической частью любого вопроса. О том, что в знании заключается сила, было сказано давно одним из классиков.
Наблюдайте за другими и перенимайте у них положительный опыт. С самого детства перед глазами человека есть люди успешнее и удачнее его в делах. Не следует им завидовать, так как гораздо больше пользы принесет перенимание их опыта и профессиональных качеств.
Таким образом, для развития лидерских качеств требуется знание теоретических основ, максимальная направленность на практику и анализ результатов с целью усовершенствования применяемых приемов и методов.
Как это выглядит в бизнесе
С веками традиционное лидерство трансформировалось, оно стало на вид более мягким, как будто бы более демократичным, процедурным; на смену прямому насилию пришло косвенное. И да, действительно новое традиционное лидерство эффективнее, его изучают в учебниках менеджемента. И в целом с ним как будто можно жить — но все равно его главное противоречие остается.
Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит лидер, вокруг стола — его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково.
- Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Он формирует повестку дня и дает слово «членам экипажа».
- У каждого есть своя функция, в пределах которой член команды движется. Члены команды не совсем люди, все «человеческое» выносится за скобки.
- Люди высказываются по очереди. Получается серия монологов «по сути дела». Модерирует дискуссию лидер.
- В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод.
Привычная форма взаимодействия, правда?
А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников нашего совещания пристальнее. Это будет немного занудно, но дело того стоит.
Вот сидит Вася, и в ходе разговора у Васи возникло непонимание. Но никто этого не заметил. Включая самого Васю. Он просто молчит, так как не его очередь говорить. Лезть вперед Пети он не может, лидер не давал ему слова. Вася пытается понять на ходу (и вообще теряет нить), подавляет непонимание (и ему становится скучно). Вася выпал из процесса. Ему душно, а ботинки жмут.
Между тем Петя, который сейчас говорит, не чувствует, что Вася его не слушает. Даже если Петя заметил усталость и скуку Васи, он не может сказать об этом Васе, потому что не хочет прерывать монолог. Взять слово получается так редко, это шанс для Пети проявить себя. Кроме того, мысль должна быть доведена до логического конца. В традиционном лидерстве иначе никак. Петя временно лидирует (лидер делегировал ему лидерство на несколько минут), и Петя хочет использовать время на всю катушку. Он вообще не смотрит на Васю. Между этими членами команды нет контакта. Если бы Петя мог и хотел, он прервался бы и получил от Васи обратную связь, и это дало бы им какое-то новое понимание процесса, но этого почти никогда не происходит. Петя не использует свою способность наблюдателя, Петя вообще не человек, он сейчас говорильная машинка, которая выдает какие-то смыслы, «суть дела». Вася тоже не человек, а выключенный прибор, который ждет своей очереди на включение. Когда его включат, он будет действовать так же, как Петя, — говорить «суть дела» и не видеть знаков, исходящих от Пети и других членов команды.
Между тем Аня слушает Петю внимательно и думает: «Вроде бы тут ошибка». Но в чем ошибка, Аня не до конца понимает. И это неоформленное мнение она побоится вынести на суд коллектива. Потому что ее не поймут и подумают о ней плохо. Выдать непереваренное и непроверенное мнение — значит подставить себя. А между тем ошибка действительно есть. И если бы Аня могла рассказать о своем невнятном чувстве, кто-то из членов команды мог бы подумать в том же направлении, и они вместе ухватили бы, в чем именно ошибка. Но Аня не может. Поэтому она просто 253 Лидер и группа: три фазы лидерства молчит и тоже не приносит пользы. Даже когда Ане дадут слово, она не скажет про свое чувство — ведь оно «не доказано» рационально. А все, что не рационально, не имеет ценности в парадигме традиционной фазы.
Все эти маленькие неэффективности, накапливаясь, выливаются в большую неэффективность традиционной фазы лидерства.
А это значит, что в хорошей компании традиционная фаза НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ ЕДИНСТВЕННОЙ.
Да, она действительно очень удобна для повседневного управления. Рациональность, функциональность, иерархичность и все эти вещи — удобны, когда «ничего не происходит».
Они как автопилот.
Как только нам нужно нечто большее — компания должна и может переходить во вторую и третью фазу лидерства, о которых мы сейчас и поговорим.
Лидер и руководитель: отличия и сходства
Успех любого дела зависит от того, кто им управляет. Первое лицо любой компании – ее руководитель, отвечающий за результаты и несущий ответственность за все, что происходит. При этом, не всегда директор или начальник является лидером.
В СССР были очень хорошие руководители. Но не все они смогли перестроиться и стать лидерами в современных условиях. Эффективное управление зависит от того, сможет ли человек совмещать обе роли. В чем же отличия между руководителем и лидером?
Руководитель
Руководитель контролирует сотрудников, причем наказания за проступки встречаются гораздо чаще, чем поощрения за успехи. Недочеты в работе выносятся на обсуждение, в отличие от достижений, которые практически не отмечаются.
Руководитель требует уважения к себе.
Лидер
Лидер четко видит конечную цель и планирует этапы ее достижения. Он стремится увлечь подчиненных, заинтересовать их результатом, повысить мотивацию к деятельности.
Лидер мотивирует и вдохновляет группу. Работа над ошибками проходит совместно, коллектив ищет пути их решения. Поощрения преобладают над наказаниями.
Лидер относится к сотрудникам как к коллегам, приветствует инициативу от подчиненных.
Совмещение
Для того чтобы эффективно руководить компанией и построить карьеру, недостаточно быть хорошим руководителем. Современная реальность такова, что начальник должен иметь задатки лидера, только так можно говорить о достижении каких-либо результатов и развитии организации.
Пару слов о понятии
Это способность организовать и увлечь за собой массу индивидов, сделать собственную идею приоритетом для сотен и тысяч других, а также в одиночку достичь того, что казалось невозможным.
Жизни знаменитостей и великих деятелей подверглись тщательному анализу со стороны психологов, социологов и политологов. И на основе этих исследований были выявлены навыки и умения, способствующие раскрытию потенциала обычного человека и его реализации в обществе.
По одному из многочисленных определений, лидерство – это процесс воздействия на социум, когда личность может прибегнуть к помощи других для того, чтобы достичь общих для них целей. Чтобы изучить такое влияние, необходимо понять, кто такой лидер и каким комплексом качеств он обладает. Но эту тему затронем немного позже.
Текучая фаза — конфликтное лидерство
Что происходит, когда традиционное лидерство заходит в тупик?
Может начаться плодотворный или не очень плодотворный конфликт.
Хороший лидер в бизнесе легко умеет перестраиваться с первой фазы на вторую, с твердой на жидкую. Если не умеет, то на роль конфликтного лидера придет кто-то другой.
И если традиционный лидер давал всем высказаться по очереди, то конфликтный собирает мнения, провоцирует, акцентирует, уточняет различия, работает на обострение противоречий.
Во второй фазе Вася перебьет Петю, Аня выскажется резко. Каждый будет стараться взять слово и начать свой монолог.
Это еще не диалог, потому что во второй фазе у каждого своя правда. Каждый стремится транслировать свое видение и как можно дольше о нем говорить. Но монологи все равно получаются не такие длинные, как в традиционной фазе. Потому что перебьют.
Чувства, которые были подавлены, начинают клокотать и могут стать реальными пружинами действия.
А дело лидера — то подзуживать, чтобы конфликт разгорался, то осаживать, чтобы не перессорились. Он немножко провокатор, он делает интервенции, которые выводят систему из равновесия.
В «текучей фазе» лидер и вся команда играют в «горячую картошку». Если в первой фазе лидер делегировал первенство — ставил подчиненных по очереди на стульчик — то здесь он не боится вместе с ними за этот стульчик побороться.
Лидер в текучей фазе не боится сам менять свой масштаб, размер, уменьшаться, на время уходить. Смогу ли я ехать, иногда отпуская руль? Он сам отказывается от постоянства лидерства и тем самым приучает других в большей мере брать на себя инициативу.
Монологи становятся короче — и собрания тоже. При этом выступить успевают все.
Многое теперь говорится «не по сути» и «не словами» тоже. Кроме рационального, появляется составляющая отношений в команде. Скрытые конфликты выплывают на поверхность и смешиваются с «сутью дела».
Для второй фазы характерны реплики типа:
- «Ты умная, но противная!»
- «Ты много из себя строишь».
- «Зачем ты повторяешь одно и то же, все уже всё поняли».
- «Как мне все надоело».
- «Ребята, вы что, серьезно считаете, что…»
Вдруг оказывается, что чувства, когда выходят на поверхность, не мешают работе, а даже помогают ей. И оказывается, что организация вполне может выдержать некоторую долю хаоса и неопределенности — ради того, чтобы находить ДРУГИЕ решения. Ради того, чтобы дать высказаться ДРУГИМ, чтобы стать пластичнее.
Резко возрастает динамика, энергия, харизма всех участников. Разум отходит на второй план. Включается эмоциональный интеллект. Это стадия дипломатии, в которой иррациональные и рациональные моменты находятся в какой-то смеси и поиске единства.
Как у подростков: «Признай, что мои чувства — важны!» Не просто важны: они становятся меркой, по которой надо поступать.
Лозунг второй фазы — надо договариваться. Причем важен именно процесс договаривания, а не результат. Бывает, что весь пар второй фазы уходит в свисток — дело ограничивается болтовней, но она все равно важна.
Всевозможные «быть иль не быть», выборы, развилки, обострения начинаются здесь, в «текучей» фазе.
Лидер во второй фазе открывает, что на свете бывает черное и белое, горячее и холодное, и это не плохо, это — ОК. Белое и черное дерутся, враждуют, мочат друг друга и никогда не договариваются. Зато в их драке возникает еще пять других цветов.
Во второй фазе появляется двусмысленность и многосмысленность, несколько смыслов разом, одновременно. Вслух говорится одно, и в дополнение другое и третье подразумевается.
В пределе — это расщепленность, разложение смысла на разные голоса. Если до нее не доходить — здоровое чувство абсурдности происходящего. Может быть, поэтому во второй фазе все так много смеются.
Смех — тоже агрессия. Вторая фаза всегда не мирная. И она рано или поздно кончается, в ней невозможно находиться долго.
Чаще всего группа «плюхается» обратно в привычную традиционную фазу — но уже не совсем обратно, ведь кризис миновал и какие-то вопросы решены.
Между прочим, частые раскачки из первой фазы во вторую — спасают традиционное лидерство. Именно так, после периодических заходов в кризисы (революции), на Западе появились ветви власти, сдержки и противовесы. Потом система на новом уровне опять превращается в традиционную — но она уже более цивилизованна, насилие более опосредовано законами и процедурами.
Но иногда вторая фаза переходит в третью. О ней — ниже.