Модель Портера-Лоулера — Основы менеджмента

Модель Портера-Лоулера — Основы менеджмента

Какова эффективность применения модели в целях повышения мотивации персонала

Если у работника нет необходимых навыков, чтобы выполнить поставленную задачу, он не сможет достичь удовлетворённости даже при самой высокой мотивации. Чтобы повысить производительность труда, сотрудник должен понимать, какие инструменты нужно использовать для выполнения поставленной задачи.

На степень удовлетворённости от выполнения работы также влияет и характер задачи. Большое значение в этом деле имеет и комплексная оценка качества выполненной работы самим сотрудником. Чем выше он ставит оценку, тем больше уровень вознаграждения.

На степень удовлетворённости от работы может оказывать влияние только фактическая производительность. Из этого следует, что для эффективной мотивации персонала необходимо научиться правильно ставить задачи, контролировать их выполнение и грамотно распределять вознаграждение.

Руководство компании должно следить за тем, чтобы для каждого уровня производительности было предусмотрено разное вознаграждение. Сотрудники, которые работают более продуктивно, должны знать, что они получат поощрения и высокие привилегии. Чем выше интенсивность работы, тем больше вознаграждение, иначе персонал поймёт, что повышение производительности не повлечёт за собой увеличения дохода.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума.

– степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

• вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
• желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Формирование заработной платы

При использовании этого подхода начисления зарплаты персонал очень быстро заметит взаимосвязь между личной активностью и доходом. Эффективный сотрудник увидит, что премиальная часть вознаграждения может существенно превышать оклад и бонус, полученный за стаж. Индивидуальная премия не растет автоматически, но может увеличиваться каждый месяц, если работник будет повышать показатели эффективности.

По теории Лоулера основная часть заработка, то есть оклад, может быть увеличен только при наличии должностных изменений:

• повышение ответственности, возложение дополнительных обязанностей;
• изменение трудового стажа;
• увеличение прожиточного минимума.

Схема Лоулера делает результативность работника основным фактором, определяющим размер материального поощрения. Приложив к выполнению обязанностей максимум усилий, сотрудник получит достойный заработок, тем самым удовлетворив личные потребности. Идея заработной платы Эдварда Лоулера тесно перекликается с теорией мотивации двух исследователей. 

Современные теории мотивации

Хотя
традиционно теории мотивации принято
подразделять на со­держательные и
процессные, следует отметить, что в
последние годы появились теории,
основывающиеся не только на идентификации
по­требностей человека и изучении
его поведения, а затрагивающие более
глубинные процессы познания. К данным
теориям можно отнести теорию справедливости,
теорию атрибуции. Кроме того, в настоящее
вре­мя разрабатываются теории,
основанные не на микроподходе, а имею­щие
более широкую базу. Это прежде всего
теория постановки целей, теория контроля,
теория представительства и др.

Наиболее
известными из перечисленных теорий
являются теории справедливости и
постановки целей, поэтому целесообразно
рассмот­реть их более подробно.

Теория усиления в.Ф.Скиннера

Согласно
теории, поведение людей обусловлено
результатом их действий в подобной
ситуации в прошлом. Будущее поведение
служащих в основном предопределено:
они извлекают уроки из опыта предыдущей
работы, и стараются выполнять те задания,
которые ведут к желаемому результату,
и избегать тех заданий, которые приводят
к нежелательному результату.
Теория
включает четыре шага:

1. Стимулы

2. Поведение

3. Последствия

4. Будущее
   поведение

Самое
лучшее применение этой теории на практике
разработал У. Клэй Хамнер.

№ п/п	РУКОВОДСТВО	КОММЕНТАРИИ
	Не награждайте всех одинаково.	Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от деятельности подчиненного. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает плохую или среднюю работу.
	Неполучение награды тоже влияет на поведение подчиненных.	Менеджеры могут повлиять на своих подчиненных как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее от своего начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо.
	Скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение.	Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны сделать, чтобы получить нагарду. В ответ на это они могут улучшить свою работу.
	Скажите людям, что они делают неправильно.	Если менеджер лишает подчиненного награды, не объясняя причин этого, подчиненные будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неправильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют.
	Не наказывайте подчиненных в присутствии других людей.	Одним из способов устранения нежелательного поведения подчиненных иногда может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут очень обижены на менеджера.
	Будьте честны и справедливы.	Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Подчиненные должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто ее действительно достоин.

Модель Портера — Лоулера

(направление
мотивации и ее эффект)

Согласно
этой модели достигнутые результаты
зависят от приложенных сотрудником
усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознание им своей
речи.
Уровень
приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степень
уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой
вполне определенный уровень вознаграждения,
кроме того в теории устанавливается
соотношение между вознаграждением и
результатами, т.е. человек удовлетворяет
свои потребности посредством вознаграждений
за достигнутые результаты.

Самый
важный вывод, сделанный из этой теории
— это то, что работа ведет к удовлетворению.
Также исследования показали, что чем
лучше служащие работают, тем сильнее у
них чувство удовлетворенности.

Теория ожиданий в. Врума

Теория
В. Врума базируется на том, что активная
потребность не единственное необходимое
условие мотивации человека к достиже­нию
определенной цели. Человек должен также
надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к
удовлетво­рению или приобретению
желаемого.

Ожидания
можно рассматривать как оценку данной
личностью вероятности определенного
события.

Например,
большинство людей ожидают, что окончание
престиж­ного иностранного университета
позволит им получить лучшую работу и
что, если работать с полной отдачей,
можно продвинуться по службе.

При
анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность следующих
факторов:

ожидания
результатов — это
соотношение между затрачен­ными
усилиями и полученными результатами;

ожидания
в отношении результатов — вознаграждений
есть ожидания определенного вознаграждения
или поощрения в ответ на достигнутый
уровень результатов;

валентность
— это
предполагаемая степень относительного
удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая вследст­вие получения
определенного вознаграждения
(удовлетворен­ность вознаграждением).

Для
эффективной мотивации менеджер должен
установить точ­ное соотношение между
достигнутыми результатами и
вознагражде­нием. В связи с этим
необходимо давать вознаграждение только
за эффективную работу. Менеджеры должны
сформировать высокий, но реалистичный
уровень результатов, ожидаемых от
подчиненных, и внушить им, что они могут
их добиться, если приложат усилия.

Экспериментальные
исследования обычно свидетельствуют
в пользу теории ожиданий.

Критики
этой теории призывают к проведению
таких экспери­ментальных исследований,
которые сумели бы учесть конкретные
особенности как отдельных людей, так и
организаций. Другие специали­сты
считают, что необходимо уточнить и
доработать технические, кон­цептуальные
и методологические основы теории
ожиданий Врума.

Теория справедливости

Стейси
Адаме, психолог-исследователь
компании «Дженерал Электрик», разработал
и использовал в практической деятельности
мотивационную теорию справедливости.
Корни этой теории можно найти в теории
когнитивного диссонанса и теории обмена.
Согласно теории справедливости люди
стремятся поддерживать «хорошие
отно­шения с другими и исправлять их,
делая равными». Они заинтересова­ны,
чтобы их усилия и работа оплачивались
также, как и усилия других сотрудников.
В отличие от иных теорий, данная
рассматривает моти­вацию с точки
зрения сравнения
между людьми.

Данная теория
использует четыре важных параметра:

• личность
‑
человек,
воспринимающий справедливость и
не­справедливость;

• вклад
‑
разнообразные элементы, которые человек
привносит в выполнение работы (его
умения, опыт, навыки, возраст, националь­ность
и т.д.);

• результат
‑
то,
что человек ожидает получить от своего
труда;

• эталон
для сравнения ‑
любой
человек или группа людей, с кото­рыми
сотрудник сравнивает свой вклад и свои
результаты.

Теория
справедливости утверждает, что люди
субъективно опреде­ляют отношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и соотносят его с вознаграждением
других людей, выполняющих ана­логичную
работу (рис. 5.7).

Если
сравнение указывает на несправедливость,
т.е. человек счита­ет, что его коллега
получил за такую же работу большее
вознагражде­ние, ‑ у него возникает
психологическое напряжение. В этом
случае необходимо исправить положение
и мотивировать этого сотрудника.

Основной
вывод теории справедливости для практики
управления состоит в том, что до тех
пор, пока люди не начнут считать, что
они по­лучают справедливое вознаграждение,
они будут стремиться умень­шать
интенсивность труда. Отметим, однако,
что восприятие и оценка справедливости
носят относительный,
а
не абсолютный характер. Люди сравнивают
себя с другими сотрудниками этой же
организации или с сотрудниками других
организаций, выполняющих аналогичную
работу.

Рис. 5.7. Ключевые
факторы оценки справедливости

В
некоторых организациях пытаются решить
проблему возникно­вения у сотрудника
чувства несправедливой оценки его труда
путем сохранения сумм выплат в тайне.
К сожалению, это не только трудно сделать
технически, но заставляет людей
подозревать несправедливость и там,
где ее на самом деле нет. Кроме того,
если сохранять раз­меры заработков
сотрудников в тайне, то (как это следует
из теории ожидания) организация рискует
потерять положительное мотивационное
воздействие роста заработной платы,
связанное с продвижени­ем по службе.

Теория
справедливости существует почти столько
же, сколько и мотивационная теория
ожидания

Однако в области организационно­го
поведения только недавно на понятие
справедливости обратили должное
внимание. Проведенные исследования,
имевшие своей це­лью проверить
обоснованность данной теории, дали
достаточно мате­риала в ее поддержку.
Основная проблема теории Адамса состоит
в идентификации менеджерами оценки
работниками их трудового вкла­да и
результатов, определении референтных
групп и характеристике восприятия
сотрудником затраченных усилий и
полученного возна­граждения

Помимо рассмотренных
теорий мотивации, исследования
органи­зационного поведения привели
к возникновению и иных теорий и мо­делей,
таких как модель саморегулирования,
теория постановки целей, теория атрибуции,
теория контроля, теория представительства
и др.

Элементы теории Портера-Лоулера

Мотивационная модель включает в себя следующие элементы:

• ценность вознаграждения – измеряется отношением сотрудника к обещанной заработной плате;
• вероятность оплаты – мнение сотрудника о том, насколько реально получение вознаграждения;
• затраченные усилия – активность работника, уровень стараний, вовлеченности, стремления к достижению поставленных целей;
• роль сотрудника – сложность и характер поставленных целей, а также знание инструментов, необходимых для осуществления планов;
• уровень способностей – определяется набором навыков и умений, необходимых для достижения результата и получения вознаграждения;
• результат – скорость, объем и качество выполненных задач;
• внутренняя награда – нематериальные блага: гордость, чувство личного превосходства, значимость для коллектива и компании;
• внешняя награда – материальные блага: денежные средства, карьерный рост;
• ожидаемая награда – личное мнение сотрудника о предполагаемом материальном и нематериальном вознаграждении;
• удовлетворенность – соответствие ожидаемой и фактической оценки своей работы со стороны руководства.

Модель теории мотивации Портера-Лоулера

Основная мысль теории Портера-Лоулера: удовлетворенность сотрудника является следствием выполненных задач и появляется только при получении вознаграждения, равного или превышающего ожидаемое.

Взаимодействие элементов можно изобразить схематически.

Визуализированная модель мотивации позволяет сделать выводы:

• усилия, которые сотрудник прикладывает к работе, зависят от вознаграждения, его ценности и вероятности получения;
• личной мотивации недостаточно для достижения цели, если сотрудник не обладает необходимыми навыками, талантами и способностями;
• получение желаемого результата невозможно, если сотрудник не знает своей роли, то есть не владеет необходимыми инструментами;
• весомое значение имеет личное мнение персонала о результатах проделанной работы. Чем выше сотрудник ценит свой труд, тем большего вознаграждения он ожидает. Получение меньшей заработной платы ведет к снижению удовлетворенности и, следовательно, мотивации;
• моральное состояние сотрудника зависит от усилий, которые он прикладывает к работе. Из этого следует, что для стимуляции работников по принципу Портера-Лоулера следует правильно ставить задачи, контролировать их выполнение и назначать достойное вознаграждение. 

Критика

К сожалению, далеко не на каждом предприятии эта модель мотивации показывает высокую эффективность. Некоторые руководители устанавливают определённую зарплату, на размер которой производительность труда не оказывает никакого влияния. Они критикуют теорию Портера — Лоуела и считают, что она не показывает большой эффективности. Причина подобного заблуждения кроется в невозможности наладить процесс постоянного отслеживания качества труда персонала.

Если на предприятии созданы все необходимые условия, повышение заработной платы приведёт к существенному росту производительности труда. Работники должны чувствовать связь между показанными ими результатами и вознаграждением. То есть, если они начнут лучше работать, руководство гарантированно поднимет заработную плату.

Расшифровка схемы

Для лучшего понимания разберем каждый из элементов схемы в отдельности:

1. Ценность вознаграждения. Значимость ожидаемого поощрения за проделанную работу для работника.

2. Вероятность вознаграждения. Понимание работником возможности получить ожидаемое поощрение.

3. Усилия. Это те качества, которые работник старается проявлять во время выполнения порученного задания (старания, вовлеченность в процесс, интенсивность и так далее). От вероятности и ценности вознаграждения зависят усилия.

4. Роль работника. Сложность и разновидность задания, которое дается работнику, и его понимание, каким образом и с помощью чего его выполнить.

5. Способности работника. Хороший результат напрямую зависит от личностных качеств работника, а также от владения необходимыми для выполнения работы навыками.

6. Фактический результат работы. Итог выполнения поставленной перед сотрудником задачи, качество и скорость работы.

7А. Внутреннее вознаграждение. Представляет собой поощрение нематериального плана (ощущение своей значимости и ценности для компании, самоуважение, удовлетворение от проделанной работы и полученного результата, чувство выполненного долга, уверенность в своих силах).

7Б. Внешнее вознаграждение. Представляет собой поощрение материального плана (зарплата и повышение по должности, премия).

8. Ожидаемое вознаграждение. Сотрудником оценивается качество выполненной им работы и в соответствии с этим формируется представление о заслуженном (ожидаемом) уровне нематериальных и материальных поощрений.

9. Удовлетворение. Положительные эмоции, которые испытывает сотрудник за счет совпадения мнения с руководством по поводу качества выполненной работы.

Теория справедливости Адамса

Согласно
теории люди субъективно определяют
отношение получен­ного вознаграждения
к затраченным усилиям и затем соотносят
его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную работу.

Если
сравнение показывает несправедливость,
т. е. человек считает, что его коллега
получил за такую же работу большее
воз­награждение, то у него возникает
психологическое напряжение. В результате
необходимо мотивировать этого сотрудника,
снять напряжение и для восстановления
справедливости исправить дис­баланс.

Основной
вывод теории справедливости состоит в
том, что пока люди не начнут считать,
что они получают справедливое
вознаграж­дение, они будут уменьшать
интенсивность труда. Если разница в
вознаграждениях обусловлена разной
эффективностью труда, необ­ходимо
разъяснить сотрудникам, получающим
меньше, что, когда их результативность
достигнет уровня их коллег, они будут
получать такое же повышенное вознаграждение.
Теория
Портера—Лоулера

Л.
Портер и Э. Лоулер разработали комплексную
процессуальную теорию мотивации,
включающую элементы теории ожиданий и
тео­рии справедливости.

Согласно
модели Портера — Лоулера, достигнутые
результаты зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей
и характера, а также осознания им своей
роли.

В
их модели фигурирует пять пере­менных:
затраченные усилия, восприятие, полученные
результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения.

В
модели устанавливается соотношение
между уровнем прило­женных усилий,
вознаграждением и результатами, т. е.
человек удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждений за достигнутые
результаты.

Согласно
модели Портера — Лоулера, результаты,
достиг­нутые сотрудником (6), зависят
от трех переменных: затраченных
усилий (3), способностей и характера
человека (4), а
также отосозна­ния
им своей роли в процессе труда (5).

Уровень
затрачиваемых усилий, в свою очередь,
зависит от цен­ности
вознаграждения (1) и
того, насколько человек верит в
сущест­вование прочной связи
между затратами усилий и возможным
возна­граждением (2).

Достижение
требуемого уровня
результативности (6) может
по­влечь внутренние
вознаграждения (7) — такие,
как чувство удовле­творения от
выполненной работы, уверенность в своей
компетент­ности и самоуважение, а
также внешние
вознаграждения (8) — такие,
как похвала руководителя, премия,
продвижение по службе.

Штриховая
линия между
результативностью и внешним возна­граждением
означает, что может существовать связь
между результа­тивностью какого-либо
сотрудника и выдаваемыми ему
вознаграж­дениями.

Дело
в том, что эти вознаграждения отражают
возможности, оп­ределяемые руководителем
для данного сотрудника и организации
в целом.

Штриховая
линия между результативностью
и вознаграждением,
воспринимаемым как справедливое
(9), показывает,
что в соответст­вии с теорией
справедливости люди имеют собственную
оценку сте­пени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или
иные результаты. Удовлетворение
(10) — это
результат внешних и внут­ренних
вознаграждений с учетом их
справедливости (9). Удовлетво­рение
является мерилом того, насколько ценно
вознаграждение на самом деле (1). Эта
оценка будет влиять на восприятие
человеком будущих ситуаций.

Один
из наиболее важных выводов Портера и
Лоулера состоит в том, что результативный
труд ведет к удовлетворению.

Но
большинство менеджеров находятся под
влиянием ранних теорий человеческих
отношений, полагавших, что удовлетворение
ведет к достижению высоких результатов
в труде или, говоря дру­гими словами,
более довольные рабочие трудятся лучше.

В
итоге теория Портера — Лоулера внесла
основной вклад в понимание мотивации
и показала, насколько важно объединить
такие понятия, как усилия, способности,
результаты, вознаграждения, удовлетво­рение
и восприятие в рамках единой взаимоувязанной
теории мо­тивации

Значение процессуальной теории мотивации

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются: — внутренние способности, — трудовые усилия, — получаемый результат, — вознаграждение за результат, — удовлетворение от работы, — ожидания, восприятия, условия труда, — взгляды и ценности

Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных :

— Затраченных усилий;- Способностей, ценностей и взглядов человека;- Факторов среды, в которой он работает.В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Идея заработной платы от Эдварда Лоулера

В компаниях, применяющих систему Портера-Лоулера, трудящиеся должны понимать прямую взаимосвязь между своей зарплатой и теми усилиями, которые они приложили к ее получению.

При использовании данной схемы у компаний возникают определенные сложности. В частности, сотрудники, не прикладывающие особых усилий к выполнению планов, получают высокую зарплату за счет многолетнего трудового стажа и прочих льгот.

Чтобы сделать алгоритм получения вознаграждений более эффективным, Эдвард Лоулер разработал собственную систему начисления заработной платы.

Материальное вознаграждение каждого сотрудника следует разделить на три части:

• основная. Заработок, начисленный за выполнение прямых обязанностей. Фиксированная часть для всех сотрудников, занимающих аналогичные должности;
• дополнительная. Рассчитывается под влиянием личных факторов: выслуга лет, наличие льгот и прочее. Выплачивается каждому сотруднику, но регулируется автоматически;
• индивидуальная. Третья часть заработка рассчитывается персонально для каждого сотрудника организации. Определяется эффективностью работника, его результатами за текущий период.