Модель принятия решений руководителем Врума -Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врума -Йеттона

Формирование эффективного стиля руководства

Различные
рассмотренные ситуационные модели
позволяют сделать вывод о необходимости
гибкого подхода к руководству. Чтобы
точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять способности
подчиненных, причину задачи, потребности,
полномочия и качество информации.

Руководителю
трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного
ему коллектива. Стиль работы складывается
подсознательно и постепенно, пока не
определиться совокупность приемов
общения с подчиненными и воздействия
на них, позволяющих находить наиболее
эффективное и правильное решение.
Становление стиля управления это всегда
сложный и долговременный процесс.
Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью
организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих
подчиненных. Руководителю необходимо
знать, как уметь подойти к каждому из
своих сотрудников, как правильно
направить стимулирующее воздействие
и наказать в случае необходимости.

Успешность
выбора стиля определяется тем, в какой
степени руководитель учитывает
способность и готовность подчиненных
к исполнению его решений, традиции
коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования,
стаж работы, психологические качества.
Но выбор стиля в немалой степени зависит
так же от подготовки и поведения
подчиненных.

Проведенное
исследование показывает, что отдельный
тип стиля руководства не встречается
в чистом виде. В реальности в поведении
каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей
роли какого-либо одного из них. Возможность
и целесообразность сочетания различных
компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле
определенных черт, ролевых функций
которые меняются в зависимости от
ситуации.

На
формировании стиля руководства
сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный,
функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в
одних ситуациях и демократом — в других).

Руководитель,
который хочет работать, как можно более
эффективно должен научиться пользоваться
всеми стилями, методами и типами влияния,
наиболее подходящими для конкретной
ситуации, а не использовать какой-то
один стиль руководства на протяжении
всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством.
Возможно, по этой причине исследователи
не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства,
которой бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство
потеряло бы всю свою привлекательность,
рискованность, превратилось бы в набор
стандартных действий и приемов. Но все
рассмотренные стили руководства помогут
руководителю научиться выбирать стиль,
сообразный конкретной ситуации. В
некоторых ситуациях руководители могут
добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
задачи и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку. В других ситуациях руководитель
может посчитать более правильным
оказывать влияние на подчиненных, а не
структурировать условия осуществления
их работы.

Эффективные
руководители — это те, кто может вести
себя по-разному — в зависимости от
требований реальности.

Нормативная модель ВрумаЙеттонаЯго

• Міжнародний менеджмент | Ответы к зачету/экзамену | 2017 | Украина | docx | 0.5 Мб

  1.Загальна характеристика ділового середовища. Сутність поняття «міжнародний бізнес». Особливості міжнародного бізнесу. основні форми міжнародної підприємницької діяльності. 2. Правове середовище

• Политическая социализация молодежи: механизмы и модели Рахимова Лейсан Асхатовна | Диссертация на соискание ученой степени кандидата политических наук. Уфа — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | docx/pdf | 7.49 Мб

  Специальность: 23.00.01- теория политики, история и методология политической науки Диссертация на соискание ученой степени кандидата политических наук. Социология — Социальные подсистемы — Социальная

• Разработка и исследование моделей, методов и средств редактирования информационного наполнения компьютерных банков знаний Орлов Василий Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Владивосток — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 9.02 Мб

  05.13.11 — математическое и программное обеспечение вычислительных машин, комплексов и компьютерных сетей. Актуальность проблемы. Исследования в области компьютерных систем, основанных на знаниях,

• Разработка и исследование компьютерной модели управления качеством продукта ректификации в насадочной колонне периодического действия Щербина Оксана Юрьевна | Специальность 05.17.08 -Процессы и аппараты химических технологий. Бийск — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | doc/pdf | 3.04 Мб

  Специальность 05.17.08 — Процессы и аппараты химических технологий. ВВЕДЕНИЕ До настоящего времени методы технологического расчета ректификационных установок базируются на понятиях уравнения рабочей

• Разработка и применение математических моделей для расчета установившихся и динамических режимов ЭЭС, содержащих устройства управляемой поперечной компенсации Ебадиан Махмуд | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Москва — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | pdf | 15.16 Мб

  Специальность 05.14.02 — Электростанции и электроэнергетические системы. Актуальность темы. Средства поперечной компенсации реактивной мощности — это устройства, устанавливаемые в сетях высокого

• Правовые аспекты интеграции в рамках ЕврАзЭС и Единого Экономического Пространства Беларуси, Казахстана, России и Украины Троицкий Владимир Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата юридических наук. Санкт-Петербург — 2005 | Диссертация | 2005 | Россия | docx/pdf | 3.58 Мб

  Специальность 12.00.10 — Международное право; Европейское право. Современное состояние международных экономических отношений задает широкий спектр правовых форм экономической интеграции. Перед наукой

• Математическая модель стационарных физических полей и критерий МГД-стабильности в алгоритмах динамической модели алюминиевого электролизера Коростелев Иван Николаевич | Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. Красноярск — 2005 | Диссертация | 2005 | Россия | docx/pdf | 7.56 Мб

  Специальность 05.13.18 — Математическое моделирование, численные методы и комплексы программ Введение 4 1 Обзор литературных источников 17 Выводы по разделу 1 44 2 Математические модели для расчета

• Модели организации вербальной и визуальной информации в тексте рекламы (на материале английских и русских текстов рекламы автомобилей) Дедюхин Андрей Александрович | Диссертация на соискание ученой степени кандидата филологических наук. КРАСНОДАР — 2006 | Диссертация | 2006 | Россия | docx/pdf | 3.96 Мб

  10.02.19 — Теория языка Глава 1. Теоретические основы лингвистического исследования рекламного текста 11 1.1 .Рекламный дискурс: специфика семиотического пространства и модель функционирования 14

• Модель несбалансированной инфляции в экономике России Логвиненко Елена Владимировна | Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Нижний Новгород — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 4.62 Мб

  Специальность 08.00.01 — экономическая теория. Введение 3 Глава 1. Теоретическая .модель инфляции 3 1.1. Сущность и виды инфляции. Методология построения инфляционной модели. 7 1.2. Условия

• Открытое образование в современной россии: социологическая концепция и модель развития Онокой Людмила Сергеевна | Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук. Москва — 2004 | Диссертация | 2004 | Россия | docx/pdf | 7.18 Мб

  Специальность 22.00.04 — социальная структура, социальные институты и процессы. ВВЕДЕНИЕ Современные тенденции общемирового развития связаны со становлением демократического, открытого общества,

4 Модель ситуационного лидерства п. Херси и к. Бланшара

Теория
стилей руководства получила дальнейшее
развитие. Так, концепция ситуативного
управления, разработанная Полем Херси
и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного
подхода в управлении персоналом,
основывается на объеме непосредственного
руководства подчиненными, социальной
и эмоциональной поддержки их руководителем
в каждой отдельной ситуации и на «степени
зрелости» подчиненных или группы.

В
основу данной концепции положены четыре
группы ситуационных факторов:

готовность
подчиненных выполнять рабочие задания;

их
способность выполнять задания;

характер
стоящей перед подчиненными задачи;

психологический
климат на предприятии.

При
этом ключевыми факторами ситуации
авторы называют способность и готовность
подчиненных выполнять поставленную
перед ними задачу, что, собственно, и
определяет степень их зрелости. Зрелость
включает в себя две составляющие:
профессиональную и психологическую.

П.
Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии
зрелости подчиненных:

Ml
— люди не способны и не желают работать;

М2
— люди не способны, но желают работать;

М3
— люди способны, но не желают работать;

М4
— люди способны и желают делать то, что
предлагает им руководитель.

В
зависимости от степени зрелости
подчиненных руководитель должен
корректировать свои действия по
установлению отношений с подчиненными
и структурированию самой работы. Авторы
выделяют два континуума поведения
руководителей, различное сочетание
которых оказывается наиболее эффективным
на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое
(управляющее) поведение показывает, в
какой мере руководитель использует и
углубляется в одностороннюю коммуникацию
при объяснении того, что каждый подчиненный
обязан сделать и каким образом необходимо
выполнить поставленную задачу.

Антропоцентрическое
(поддерживающее) поведение показывает,
в какой мере руководитель использует
и углубляется в двустороннюю коммуникацию
при оказании социально-эмоциональной
поддержки, при использовании психологических
стимуляторов и содействии в работе
других.

При
работе с людьми, имеющими низкий уровень
зрелости для выполнения определенной
задачи, вероятного успеха можно достичь
путем применения стиля управления с
высокой задачецентричностью и низкой
антропоцентричностью (указывающий —
S1). Соответственно, при работе с людьми,
имеющим уровень зрелости от низкого до
среднего, стиль управления с умеренным
обращением внимания на задачу и людей
оказывается наиболее подходящим
(убеждающий — S2). Если в задаче люди
имеют уровень зрелости от среднего до
высокого, вероятно, самым успешным
стилем управления является высокая
антропоцентричность — низкая
задачецентричность (участвующий — S3).
Стиль управления с низкими
антропоцентричностью и задачецентричностью
приведет к вероятному успеху тогда,
когда работают люди с высоким уровнем
зрелости (делегирующий — S4).

В
данной модели термин «зрелость» связан
не столько с человеком, сколько с
заданием. Авторы полагают, что можно
обладать высокой зрелостью для решения
одной задачи и низкой — для решения
другой. Согласно модели, в случае с
конкретным заданием подчиненный может
повышать свой уровень зрелости от Ml до
М4. Соответственно, руководитель должен
изменять свой стиль руководства от S1
до S4.

Теория
жизненного цикла полностью не подтвердилась
практическими исследованиями — вернее,
не вызвала большого исследовательского
интереса. К настоящему времени получены
скудные эмпирические данные, весьма
ограниченно подтверждающие эту теорию.
Их основной вывод сводится к следующему:
теория жизненного цикла наиболее
применима к подчиненным с низким уровнем
зрелости, при высоком же уровне зрелости
целесообразно чередовать антропоцентрическое
поведение с задачецентрическим.

нямнбш лемедфлемрю

лНДЕКЭ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ПСЙНБНДХРЕКЕЛ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ

еЫЕ НДМНИ ЯХРСЮРХБМНИ ЛНДЕКЭЧ ПСЙНБНДЯРБЮ ЯРЮКЮ ЛНДЕКЭ, ПЮГПЮАНРЮММЮЪ бХЙРНПНЛ бПСЛНЛ Х тХКХООНЛ иЕРРНМНЛ. лндекэ опхмърхъ пеьемхи псйнбндхрекел бпслю≈иеррнмю ЙНМЖЕМРПХПСЕР БМХЛЮМХЕ МЮ ОПНЖЕЯЯЕ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ. яНЦКЮЯМН РНВЙЕ ГПЕМХЪ ЮБРНПНБ ЛНДЕКХ, ХЛЕЕРЯЪ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ПСЙНБНДЯРБЮ, ЙНРНПШЕ ЛНФЕР ХЯОНКЭГНБЮРЭ ПСЙНБНДХРЕКЭ Б ГЮБХЯХЛНЯРХ НР РНЦН, Б ЙЮЙНИ ЯРЕОЕМХ ОНДВХМЕММШЛ ПЮГПЕЬЮЕРЯЪ СВЮЯРБНБЮРЭ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЯРХКХ ОПХБЕДЕМШ Б РЮАК. 29.

щРХ ОЪРЭ ЯРХКЕИ ОПЕДЯРЮБКЪЧР ЙНМРХМССЛ, МЮВХМЮЪ Я ЮБРНЙПЮРХВЕЯЙНЦН ЯРХКЪ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ (AI Х All), ГЮРЕЛ ХДЕР ЙНМЯСКЭРЮРХБМШИ (CI Х CII), Х, МЮЙНМЕЖ, ГЮБЕПЬЮЕРЯЪ ОНКМШЛ СВЮЯРХЕЛ (GII). оПХЛЕМЕМХЕ ЙЮФДНЦН ХГ ЩРХУ ЯРХКЕИ ГЮБХЯХР НР УЮПЮЙРЕПХЯРХЙ ЯХРСЮЖХХ ХКХ ОПНАКЕЛШ.

вРНАШ ОНЛНВЭ ПСЙНБНДХРЕКЪЛ НЖЕМХРЭ ЯХРСЮЖХЧ, бПСЛ Х иЕРРНМ ПЮГПЮАНРЮКХ ЯЕЛЭ ЙПХРЕПХЕБ, ОН ЙНРНПШЛ НЖЕМХБЮЕРЯЪ ЯХРСЮЖХЪ ╚ОНДВХМЕММШЕ ≈ ПСЙНБНДХРЕКЭ╩, Ю РЮЙФЕ ЛНДЕКЭ ДЕПЕБЮ ПЕЬЕМХИ. щРХ ЙПХРЕПХХ ДЮМШ Б РЮАК. 30. йЮФДШИ ЙПХРЕПХИ ОПЕБПЮЫЮЕРЯЪ Б БНОПНЯ, ЙНРНПШИ ПСЙНБНДХРЕКЭ ГЮДЮЕР ЯЕАЕ ОПХ НЖЕМЙЕ ЯХРСЮЖХХ. щРХ БНОПНЯШ ОПХБЕДЕМШ Б БЕПУМЕИ ВЮЯРХ ПХЯ. 55. оЕПБШЕ РПХ БНОПНЯЮ НРМНЯЪРЯЪ Й ЙЮВЕЯРБС ПЕЬЕМХЪ, Ю ОНЯКЕДМХЕ ВЕРШПЕ ≈ Й ТЮЙРНПЮЛ, НЦПЮМХВХБЮЧЫХЛ ЯНЦКЮЯХЕ ОНДВХМЕММШУ.

вРНАШ НОПЕДЕКХРЭ, ЙНРНПШИ ХГ ЩРХУ ОЪРХ ЯРХКЕИ ОНДУНДХР Й ЙНМЙПЕРМНИ ЯХРСЮЖХХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ ХЯОНКЭГСЕР ДЕПЕБН ПЕЬЕМХИ (ПХЯ. 56.). мЮВХМЮЪ Я КЕБНИ ЯРНПНМШ ЛНДЕКХ, ПСЙНБНДХРЕКЭ НРБЕВЮЕР МЮ ЙЮФДШИ БНОПНЯ, МЮУНДХР РЮЙХЛ НАПЮГНЛ ЙПХРЕПХИ ОПНАКЕЛШ Х, Б ЙНМЕВМНЛ ЯВЕРЕ, ОНДАХПЮЕР ЯННРБЕРЯРБСЧЫХИ ЯРХКЭ ПСЙНБНДЯРБЮ.

рЮАКХЖЮ 29. яРХКХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ ОН бПСЛС≈иЕРРНМС

ю1. бШ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХКХ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ХЯОНКЭГСЪ ХЛЕЧЫСЧЯЪ С БЮЯ МЮ ДЮММШИ ЛНЛЕМР ХМТНПЛЮЖХЧ.

юII. бШ ОНКСВЮЕРЕ МЕНАУНДХЛСЧ ХМТНПЛЮЖХЧ НР ЯБНХУ ОНДВХМЕММШУ Х ГЮРЕЛ ЯЮЛХ ПЕЬЮЕРЕ ОПНАКЕЛС. оНКСВЮЪ ХМТНПЛЮЖХЧ, БШ ЛНФЕРЕ ЯЙЮГЮРЭ ХКХ МЕ ЯЙЮГЮРЭ ЯБНХЛ ОНДВХМЕММШЛ, Б ВЕЛ ЯНЯРНХР ОПНАКЕЛЮ. пНКЭ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ Б ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ ≈ ОПЕДНЯРЮБКЕМХЕ МЕНАУНДХЛНИ ХМТНПЛЮЖХХ, Ю МЕ ОНХЯЙ ХКХ НЖЕМЙЮ ЮКЭРЕПМЮРХБМШУ ПЕЬЕМХИ.

яI. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ХМДХБХДСЮКЭМН РЕЛ ОНДВХМЕММШЛ, ЙНЦН ЩРН ЙЮЯЮЕРЯЪ, Х БШЯКСЬХБЮЕРЕ ХУ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ, МН МЕ ЯНАХПЮЕРЕ ХУ БЛЕЯРЕ Б НДМС ЦПСООС. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ.

яII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ, Х БЕЯЭ ЙНККЕЙРХБ БШЯКСЬХБЮЕР БЯЕ ХДЕХ Х ОПЕДКНФЕМХЪ. гЮРЕЛ БШ ОПХМХЛЮЕРЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ НРПЮФЮЕР ХКХ МЕ НРПЮФЮЕР БКХЪМХЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ.

GII. бШ ХГКЮЦЮЕРЕ ОПНАКЕЛС ЦПСООЕ БЮЬХУ ОНДВХМЕММШУ. бЯЕ БЛЕЯРЕ БШ МЮУНДХРЕ Х НЖЕМХБЮЕРЕ ЮКЭРЕПМЮРХБШ Х ОШРЮЕРЕЯЭ ДНЯРХВЭ ЯНЦКЮЯХЪ (ЙНМЯЕМЯСЯЮ) ЙЮЯЮРЕКЭМН БШАНПЮ ЮКЭРЕПМЮРХБШ. бЮЬЮ ПНКЭ ЯУНФЮ Я ОПЕДЯЕДЮРЕКЭЯЙНИ. бШ МЕ ОШРЮЕРЕЯЭ ОНБКХЪРЭ МЮ ЦПСООС, ВРНАШ НМЮ ОПХМЪКЮ ╚БЮЬЕ╩ ПЕЬЕМХЕ, Ю УНРХРЕ ОПХМЪРЭ Х БШОНКМХРЭ КЧАНЕ ПЕЬЕМХЕ, ЙНРНПНЕ БЯЪ ЦПСООЮ ЯНВРЕР МЮХАНКЕЕ ОПХЕЛКЕЛШЛ.

хЯРНВМХЙ: Victor H.Vroom, ╚A New Look at Managerial Decision Making╩, Organizational Dynamics, vol. 1, no. 4 (Spring 1973), p.67.

уНРЪ ЛНДЕКЭ бПСЛЮ-иЕРРНМЮ НРКХВЮЕРЯЪ НР РПЕУ ДПСЦХУ ЯХРСЮРХБМШУ ЛНДЕКЕИ, ОНЯЙНКЭЙС ЕЕ ТНЙСЯ ≈ МЮ ОПХМЪРХХ ПЕЬЕМХИ, НМЮ БЯЕ ФЕ ЮМЮКНЦХВМЮ ХЛ Б РНЛ, ВРН ОНДВЕПЙХБЮЕР НРЯСРЯРБХЕ СМХБЕПЯЮКЭМНЦН НОРХЛЮКЭМНЦН ЛЕРНДЮ БКХЪМХЪ МЮ ОНДВХМЕММШУ. нОРХЛЮКЭМНЯРЭ ЯРХКЪ ГЮБХЯХР НР ЛЕМЪЧЫХУЯЪ ОЕПЕЛЕММШУ ЯХРСЮЖХХ ОПХМЪРХЪ ПЕЬЕМХИ.

оНДНАМН ДПСЦХЛ ЯХРСЮРХБМШЛ РЕНПХЪЛ, ЛНДЕКЭ бПСЛЮ≈иЕРРНМЮ ОНКСВХКЮ ОНКМСЧ ЛЕПС ЙЮЙ ОНДДЕПФЙХ, РЮЙ Х ЙПХРХЙХ. еИ РПЕАСЕРЯЪ ДЮКЭМЕИЬЕЕ НАНЯМНБЮМХЕ Х СРНВМЕМХЕ.

нАЯСФДЮЪ БЙКЮД ЩРНЦН ОНДУНДЮ, уЩЛОРНМ, яЮЛЛЕП Х сЩАЕП НРЛЕВЮЧР, ВРН НМ ЯНДЕПФХР:

╚ВЕРЙНЕ ХГКНФЕМХЕ РНЦН, ВРН НФХДЮЕРЯЪ НР ПСЙНБНДЯРБЮ: 1) ЙЮВЕЯРБЕММШЕ ПЕЬЕМХЪ, БШПЮФЕММШЕ Б ЙЮРЕЦНПХЪУ ОПНХГБНДХРЕКЭМНЯРХ Х ПЕГСКЭРЮРНБ ДЕЪРЕКЭМНЯРХ НПЦЮМХГЮЖХХ; Х 2) НРМНЬЕМХЕ Й ЩРХЛ ГЮДЮВЮЛ РЕУ ОНДВХМЕММШУ, ЙНРНПШЕ ДНКФМШ БШОНКМЪРЭ БШЬЕМЮГБЮММШЕ ПЕЬЕМХЪ. уНРЪ ЛНФМН ГЮЛЕРХРЭ МЕЙНРНПНЕ ЯУНДЯРБН ЛЕФДС ЩРХЛХ ДБСЛЪ ЙПХРЕПХЪЛХ Х ПЮМЕЕ СОНЛЪМСРШЛХ ЯРХКЪЛХ ОНБЕДЕМХЪ, НПХЕМРХПНБЮММШЛХ МЮ ГЮДЮВС Х ВЕКНБЕВЕЯЙХЕ НРМНЬЕМХЪ, ДБЕ ОНЯКЕДМХЕ ЖЕКХ МЕЯСР Б ЯЕАЕ ЯНБЕПЬЕММН ДПСЦНЕ ЯНДЕПФЮМХЕ. мЮ ЯЮЛНЛ ДЕКЕ БЯЪ ЛНДЕКЭ МЮОПЮБКЕМЮ МЮ НАЗЪЯМЕМХЕ РНЦН, ЙЮЙ ОПХМХЛЮРЭ Х ХЯОНКМЪРЭ ПЕЬЕМХЕ, Ю МЕ МЮ РН, ЙЮЙ ДНЯРХЦМСРЭ ЩТТЕЙРХБМНЯРХ Х СДНБКЕРБНПЕММНЯРХ ОНДВХМЕММШУ╩.

МЮГЮД | Й ЯНДЕПФЮМХЧ | БОЕПЕД >

Транскрипт

1 Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона Руководитель доц. Головчанская Е. Э. каф. инновационного менеджмента Подготовила студентка 3 курса специальности «Экономическая теория» Сикорская Дарья

2 Создание модели Первоначально описана В. Врумом и Ф. Йеттоном в 1973 г. в их книге «Лидерство и принятие решений». Позже, в 1988 году, В. Врум и А. Яго скорректировали «дерево решений» первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов. Виктор Врум Филипп Йеттон

3 Цели использования как инструмент «поддержки принятия управленческих решений» призвана помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения (ориентированность только на привлечение подчинённых к участию в принятии решений)

4 Описание модели Главной идеей модели является то, что не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать

5 Стили и факторы модели Существует 5 стилей принятия решений, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации Стиль руководства зависит от 7 ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов

6 Наглядный пример Существует фирма, ядро которой составляют клиентский и производственный отделы Работа клиентского отдела — продажа клиентам услуг переезда, производственного — её исполнение Конфликт: проблема в несопоставимых ресурсах каждого из отделов и разных интересах. Клиентский состоит из пяти человек — этого количества хватает, чтобы не только выполнять, но и перевыполнять план. То есть ресурсов у него с избытком. А вот ресурсы производственного отдела, в штате которого числятся 60 человек, всегда ограничены.

7 Дерево решений

8 Стили лидерского поведения Обозначение Стиль Характеристика А I Автократический I Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию А II Автократический II Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации CI Консультативный I Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных CII Консультативный II Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания обсуждаются идеи и предложения. Затем принимается решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства G Групповой Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы

9 Использование модели на практике Использование этой модели на практике предполагает соблюдение двух условий. Вопервых, руководитель должен уметь валидно прогнозировать ситуацию. Во-вторых, он должен уметь управлять в соответствии с различными стилями, что предполагает, как минимум, гибкость поведения. Создатели данной модели сами осознают подобное положение вещей и поэтому рассматривают свою модель скорее как инструмент для повышения квалификации

10 Применение модели Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации

11 Список использованных источников 1. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп. М.:Экономистъ, с. 2. Ременников В.Б. Управленческие решения / В.Б. Ременников. М.: МИЭМП, с. 3. Модель принятия решений // Основы менеджмента. Учебный курс . Режим доступа: Дата доступа:

12 Спасибо за внимание!

Заключение

Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.

Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго есть несколько минусов.

Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки могли быть необъективными.

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению. Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых ситуационных моделей руководства.