Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Ситуацюшая модель руководства Фидлера

Подход Митчела и Хауса путь-цель.

Согласно подходу
Теренса Митчела и Роберта Хауса
руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих
целей. Термин «путь-цель» относится к
таким понятиям теории ожиданий, как
усилие — производительность,
производительность — вознаграждение и
ощущаемая ценность вознаграждения в
глазах подчиненного.

Предлагается 4
стиля руководства:

1. Стиль
поддержки.
Аналогичен стилю, ориентированному на
человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный
стиль.
Аналогичен стилю, ориентированному на
работу или на задачу;

3. Стиль,
поощряющий участие.
Характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информацией
со своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений
группой. Сильный акцент делается на
консультации;

4. Стиль,
ориентированный на достижение.
Характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной цели
и ожиданием, что они будут работать в
полную меру своих возможностей. Им также
напоминают о необходимости постоянно
повышать уровень своей индивидуальной
выработки. Хотя руководитель и стремится
добиться высокой производительности,
он или она в то же самое время стараются
вселить в подчиненных уверенность, что
они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства,
наиболее соответствующий ситуации и
предпочитаемый подчиненными, зависит
от 2 ситуационных факторов: личных
качеств подчиненных
и их убежденности
в том, что они могут воздействовать на
внешнюю среду.

Когда у подчиненных
наблюдается большая потребность в
самоуважении и принадлежности, стиль
поддержки (т.е. ориентированный на
человека или человеческие отношения)
будет самым подходящим. Однако, если у
подчиненных существует сильная
потребность в автономии и самовыражении,
они, вероятнее всего, предпочтут
инструментальный (ориентированный на
задачу) стиль.

Другой характеристикой,
влияющей на выбор соответствующего
стиля руководства, является убежденность
подчиненных, что он или она способны
воздействовать на внешнюю среду.
Индивиды, которые верят в то, что они в
самом деле влияют на окружение,
предпочитают стиль руководства,
подразумевающий участие подчиненных
в принятии решений. Те, кто считает, что
они слабо воздействуют на происходящие
вокруг них события, что этими событиями
распоряжается судьба или фортуна,
предпочитают инструментальный стиль

Стили руководства по Фидлеру

Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.

Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.

Фидлер был убеждён в том, что результаты заполнения представленной анкеты позволяют определить, какой стиль руководства характерен для каждого из респондентов. Также учёный утверждал, что если респондент описывает НПС, используя по большей части позитивные утверждения, то он заинтересован в выстраивании благоприятных взаимоотношений с подчинёнными и коллегами. Иначе говоря, если вы описываете человека, с которым хотели бы сотрудничать в последнюю очередь, в положительной форме, вы относитесь к категории руководителей, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на взаимоотношения. С другой стороны, если НПС оценивается вами преимущественно с использованием негативных эпитетов, это будет означать, что в приоритете для вас находится производительность труда, сроки выполнения и качество работы. Такое положение дел означает, что вы относитесь к той категории руководителей, стиль руководства которых ориентирован на задание.

Одновременно с этим, Фидлер не исключал, что может существовать небольшое количество человек, которые занимают между двумя вышеописанными крайностями промежуточные позиции и не относятся строго ни к одному из стилей руководства.

Важно также сказать, что модель Фидлера обладает и ещё одной интересной чертой: согласно мнению учёного, преобладающий стиль руководства человека является неизменным, т.е. будет оставаться одним и тем же при любых условиях

Короче говоря, если вы, являясь руководителем, ориентированы на взаимоотношения, вы будете следовать этому стилю всегда и везде. То же можно сказать и о людях, которые придерживаются стиля руководства, ориентированного на задание.

И только после того как удалось определить стиль руководства, следует переходить к оценке ситуаций и заниматься определением значимости этих ситуаций и их влияния.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Теория ситуационного лидерства

Эта
теория родилась в результате многолетних
наблюдений американских психологов,
которые, стремясь понять, что такое
эффективное управление, вели наблюдения,
записывали и анализировали как эффективные
и неэффективные менеджеры выполняют
свои ежедневные задачи. После обработки
полученных данных был получен
ошеломительный результат: эффективен
только тот руководитель, который обладает
таким управленческим качеством как
лидерство. Только лидер может быть
эффективным управлением вне зависимости
от стиля управления, особенностей задачи
и других условий.

Авторы
теории определяли лидерство как
способность использовать имеющиеся
ресурсы (в том числе и человеческие) для
получения результата. Так лидерство
стало предметом психологического
анализа. В настоящее время существует
достаточно большое количество концепций
лидерства. Однако, теория «ситуационного
лидерства», которую мы будем сейчас
рассматривать, является классической
и имеет самое прямое отношение к
управленческой деятельности. В чем суть
теории?

Авторы
теории П. Херси и К. Бландэд исходили из
следующих позиций.

• Лидерство
  есть способ взаимодействия руководителя
  и коллектива. Однако далеко не любой
  способ взаимодействия личности и группы
  является .лидерством. Лидером будет
  только тот руководитель, чей стиль
  руководства в наибольшей степени
  подходит, соответствует уровню развития
  группы.

• Существует
  четыре уровня (стадии) развития группы.
  Каждая группа, при условии умелого
  руководства ею, может достичь самой
  высокой стадии своего развития. Каковы
  эти стадии?

  • группа,
    не способная и не желающая работать
    (А уровень);

  • группа,
    восприимчивая (частично желающая), но
    не способная работать (Б уровень);

  • группа,
    желающая и частично способная работать
    (В уровень);

  • полностью
    способная и желающая работать (Г
    уровень).

• Каждому
  уровню развития группы соответствует
  подходящий для нее стиль управления.
  Этот соответствующий уровню зрелости
  группы стиль не только является самым
  эффективным для управления ею, он
  создает предпосылки для развития
  группы, для перехода ее на более высокий
  этап развития. Существует четыре
  основных стиля управления:

  • «Указывание»
    (для группы А уровня);

  • «Распределение»
    (или «популяризация») (для группы
    Б уровня);

  • «Участие
    в управлении» (для группы В уровня);

  • «Передача
    полномочий» (для группы Г уровня);

Концепция жизненного цикла Бланшера Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы

В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе. Высокая мотивация и профессионализм

Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера

Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.

Для того чтобы модель Фидлера была понята наиболее полно, в первую очередь следует рассмотреть первую её составляющую – стили руководства.

Краткое резюме

Исследователи сумели получить достаточное число документальных подтверждений ключевых моментов модели Фидлера. Но, несмотря на это, у модели есть и некоторые недостатки. Во-первых, для заполнения анкеты исследователь должен иметь данные, собрать которые достаточно трудно. Во-вторых, сомнения вызывает сама практичность анкеты, т.к. одни и те же респонденты через некоторое время могут давать уже другие оценки. В-третьих, не совсем реалистично выглядит гипотеза о неспособности изменения руководителем, в зависимости от ситуации, своего базового стиля.

Но в любом случае, идеи Фидлера послужили предостережением перед упрощённым мнением о том, что может существовать какой-либо конкретный стиль управления, не зависящий от обстоятельств и подходящий к любой ситуации. Кроме того, данные исследований, проведённых многими учёными, показывают, что ситуационная модель Фидлера может эффективно применяться на практике при подборе, найме и расстановке руководителей. Нет сомнений, что модель Фидлера внесла и до сих пор вносит огромный вклад в понимание концепций лидерства.

2.1. Теория совпадений ф.Фидлера и модель лидерства р. Танненбаума и х. Шмидта

Модель
Ф. Фидлера «Теория совпадений»

Модель Ф. Фидлера
возникла в результате эмпирического
исследования, проведенного этим автором,
в основе которого лежал интересный
методический прием. Сравнивались тех
личностные свойства, которыми исследуемые
руководители описывали себя самих с
теми характеристиками, которые они
давали сотрудникам. Руководителя просят
представить сотрудника, с которым «ему
наиболее трудно работать», не зависимо
от того, работает ли этот человек в
настоящий момент или с ним приходилось
иметь дело в прошлом. Потом руководителя
просят дать характеристику этому
человеку, используя полярные шкалы
признаков, например: «собранный-разболтанный»,
«экономный-расточительный». Часть
руководителей описывает этих людей
(«трудных работников») негативно, то
есть в тех признаках, которые руководители
не относят к себе самим. Другая часть —
дает более благополучные описания.

Наблюдения самого
Ф.Фидлера показали, что те руководители,
которые описывают таких работников
негативно обычно ориентированы
преимущественно на дело, ведут себя с
подчиненными более формально и стремятся
их контролировать. Те же, кто давал более
высокую оценку подчиненным — более легко
общаются с подчиненными, больше им
доверяют и позволяют, больше о них
заботятся.

Выделяется два
варианта отношения к наименее
предпочитаемому сотруднику:

• позитивное
  — в духе «человеческих отношений»,
  которое описывается высказыванием:
  «Хотя я не могу с тобой работать — ты
  хороший человек»

• негативное
  — в духе ориентации на задание Ренсиса
  Лайкерта : «Если я не могу работать с
  тобой, мне трудно принять тебя и в других
  отношениях.»

Выделяется три
фактора, которые определяют лидерский
стиль:

1. Отношения
   между лидером и подчиненными. Любят
   ли подчиненные лидера и доверяютли ему,
   принимают ли его.

2. Насколько
   структурировано задание. Точно ли
   определяются задания, известнали
   последовательность действий, которыми
   может быть выполнено задание.

3. Насколько
   способен лидер контролировать ситуацию.
   Какой формальной властью обладает
   лидер в группе.

Как определить,
когда окажется более эффективным
менеджер с позитивным, а когда с негативным
отношением к наименее предпочитаемому
сотруднику?

Результаты
исследования Ф. Фидлера показали, что
менеджеры с негативным отношением более
эффективны, если условия работы лидера
самые «комфортабельные,» то есть
он любим подчиненными, обладает властью,
может контролировать ситуацию, задание
ясно, четко определено, а также при прямо
противоположной ситуации , то есть ,
когда условия работы лидера самые
«дискомфортные», то есть он не
контролирует ситуацию, его не любят,
задача слишком сложная, ее трудно
определять ясно и однозначно, царит
хаос.

Руководитель
с позитивным отношением более эффективен,
когда условия работы лидера умеренно
комфортные: ситуация требует сотрудничества
и коммуникации между людьми.