МИР ЛОГИКИ
Рефлексия. « метод пяти пальцев» л. зайверта методическая разработка (3 класс) на тему
Критерии «хорошей» цели
После того, как появилась неразрывная связка «желание + проблема», можно идти дальше. При этом мы продолжаем планировать проект только исходя из проблемы, которую сформулировали. О нашем желании и личном интересе мы знаем и помним, но не опираемся на них при дальнейшем планировании. Они нужны для того, чтобы ведущий понимал, почему он занимается именно этим проектом и именно в этом месте.
В названии главы нами используется слово «хороший» именно в кавычках. Мы не имеем в виду, что есть плохие цели, которые ни в коем случае ставить нельзя. Цели могут быть любые – от «купить новые носки» до «захватить мир». Но нельзя забывать, что мы говорим не о личной цели. Ваша личная цель может быть сформулирована как угодно и значить для вас именно то, что вы в неё вкладываете. Но в тот момент, когда вы начинаете работать с группой участников, и когда вы работаете в команде ведущих, нужно, чтобы цель обладала определенными «качествами».
Чтобы проверить свою цель, мы предлагаем три критерия.
1. Вы можете повторить свою цель «без листочка»
В этом критерии по сути спрятаны два. Первый – цель настолько четко и ясно сформулирована, что вы можете её воспроизвести. Второй – вы точно помните свою цель, и вам не нужна шпаргалка, чтобы сказать, зачем вы делаете то, что вы делаете.
Если первый критерий нарушается, то, вероятно, в какой-то момент времени вы просто забудете, к чему вы шли, и, соответственно, не достигните нужного результата.
2. Цель однозначна
Это значит, что вы ясно понимаете значения всех слов в формулировке цели. И более того, для всех ведущих этого проекта это значение одинаково.
Например, почему с нашей точки зрения некорректно ставить цель «Сделать крутой лагерь». По той причине, что слово «крутой» в данном случае может иметь миллион значений и интерпретаций. Для кого-то крутой лагерь – это тот лагерь, где он встретил старых друзей. Для другого – лагерь, где он смог выступить на сцене. А для кого-то – если его просто не ругали.
В зависимости от того, что мы вкладываем в слово «крутой», наш лагерь будет получаться совершенно разным. Мы еще вернёмся к этой мысли в главе “Принятие и непринятие общей цели”.
Задайте себе вопрос: «А как еще можно понять эту цель?» (А могут ли другие понять эту цель по-другому?) и, если вы найдёте хоть один ответ на этот вопрос, вернитесь к обдумыванию формулировки. Чем четче формулировка, тем четче цель и тем эффективнее процесс.
3. Цель должна соответствовать проблеме
В этом критерии мы предполагаем, что проблема была четко определена до написания цели. Проверьте свою цель «в обратную сторону».
Предположим, вы поставили целью своего занятия «рассказать о празднике Иван Купала». Поставив такую цель, мы, по сути, решаем одну проблему – нашу неспособность рассказывать! Нам абсолютно ничего не мешает прийти и рассказать. Только если, например, у начинающего ведущего проблемы с пересказом или он не очень уверенно чувствует себя во время подачи информации на группе, – тогда, конечно, сам процесс рассказа может стать для него целью занятия, но, разумеется, не единственной.
А какую проблему мы при этом решаем? На самом деле мы имели в виду, что скоро будет праздник Иван Купала, но в наши ребята ничего об этом празднике не знают и им будет некомфортно на этом мероприятии, потому что они ничего не будут понимать. В данном примере цель не соответствует проблеме.
Подумайте, какую проблему вы решаете при вашей формулировке цели. И если это не та проблема, о которой вы изначально думали, то переформулируйте или проблему, или цель. Как вы считаете, какой может получиться лагерь, если целью для всей команды вожатых ставится «осознанная вовлеченность участников в общее поле»?
Целое сильнее, чем части
Ицхак Адизес известен двумя своими концепциями: стилями менеджмента (или кодом PAEI) и жизненными циклами компании. Эти концепции изучают во всех школах МВА.
Суть первой отлично описал Стив Джобс: «Моя бизнес-модель — группа Битлз. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой».
А суть второй можно коротко описать так: не только люди, но и компании имеют свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, зреют, стареют и умирают. В каждой фазе им присущ свой типичный шаблон поведения. Зная его, вы можете избежать многих ошибок.
У Адизеса есть еще одна концепция.
Это концепция лидерства, или Теория Большого пальца.
«Посмотрите на свою руку, — объясняет Адизес, — Вы видите, что у вас пять разных пальцев. Вам нужны все пять, потому что каждый палец делает что-то отличное от того, что делает другой палец. Если все пять пальцев будут указательными, то вы не сможете полноценно пользоваться рукой.
А какой палец самый важный? Большой! Знаете почему?
Он единственный, кто работает с каждым пальцем.
Без большого пальца рука вообще не может функционировать. Это уже будет не рука. Быть лидером – это быть большим пальцем. То есть сделать так, чтобы команда работала вместе как пальцы на руке. Многие думают, что лидерство в указательном пальце. Ведь он указывает: сделай это, сделай то. Это тоже лидерство. Лидер указывает людям, что делать.
Но лидерство по типу «указательного пальца» необходимо в самом начале развития компании или в кризисных условиях. А для организации, находящейся в расцвете в условиях нормы, такое лидерство не подходит
Тут важно сделать так, чтобы различные люди работали вместе, обогащали друг друга отличающимися точками зрения. И на первый план выходит лидер по типу «большого пальца»
Никто из нас не может делать всего. Что нам нужно – это работать друг с другом, дополнять друг друга. И тогда целое становится сильнее, чем части».
Адизес выделяет десять стадий развития компании. На каждой нужен свой руководитель. А чтобы понять, какой именно, читайте обзор по книге «Как преодолеть кризисы менеджмента». Например, на стадии Юности возрастает значение административной роли, больше времени тратится на планирование и координацию собраний. Спад процесса созидания, творчества, поиска новых идей может привести к недовольству: ожидания быстрого роста как будто не оправдываются. Сотрудники тратят время на планирование «как» в ущерб времени, необходимому на анализ «зачем». В таком раскладе может произойти преждевременное старение организации. Решение приостановить стремительное развитие, чтобы закрепиться на взятой высоте, дается нелегко. На этой стадии партнеры-совладельцы могут разойтись: кого-то могут раздражать бесконечные собрания, консультанты и рост числа и объема должностных инструкций.
В качестве решения Адизес предлагает привести в такую компанию нового руководителя.На стадии взросления это сделать трудно.
Однако если найти подходящего, он сможет привнести в организацию понимание необходимого направления движения и справиться с непоследовательностью в поведении команды
Необходимо отвлечь коллектив от межличностных отношений и переключить внимание на реальные практические задачи. На собраниях должно обсуждаться будущее, анализироваться опасности и возможности, определяться цели и стратегии их достижения
Чем четче сформулирован план действий и его составляющие, тем быстрее будет создана административная система и стабилизируются межличностные отношения. опубликовано econet.ru
Инструменты ведущего
Наш проект практически готов. Для завершения нам недостает только одного — подобрать подходящие методики, формы и “фишки”, которые помогут нам раскрыть выбранные темы и украсить наш проект. Мы называем это инструментами.
Приведем некоторые примеры инструментов, чтобы лучше понимать, что мы включаем в это понятие:
- дискуссия,
- дилеммы с вариантами/без вариантов ответа,
- лекция,
- работа с текстами,
- атмосферное оформление помещения,
- спокойная или, наоборот, ритмичная музыка,
- подарки всем участникам лагеря,
- ведение интернет-ресурса во время и после проекта,
- фото- и видео-отчеты о проделанной работе.
Мы не будем составлять перечень всех инструментов, которые могут быть использованы – в интернете и в различной литературе описано очень много интересных находок.
Для ведущего это, пожалуй, самый творческий и интересный этап написания проекта. Однако, бывает, что выбранный инструмент подобран неточно и значительно меняет акценты в поднятой теме. Часто, заигравшись с выбором инструментов, ведущий теряет то, ради чего мы используем тот или иной инструмент. В большинстве случаев это происходит из-за того, что ведущий вначале выбирает инструмент, а потом подгоняет под него весь остальной проект.
Для того, чтобы эти инструменты работали правильно, то есть выполняли цель, мы советуем вам вначале пройти весь подготовительный процесс, то есть пройти по всем пунктам схемы с самого начала, а только на последнем этапе переходить к выбору форм и методик. На наш взгляд, если ведущий ясно осознает, чего он хочет достичь от поднятия данной темы, то подбор подходящего инструмента будет проходить гораздо легче.
Проиллюстрировать путь от написания цели до инструментов можно с помощью лестницы, ведущей от “проблемы” до “идеального участника”. При этом каждая ступень — это выбранная тема, к каждой из которых в свою очередь подобран подходящий инструмент.
Пример из жизни:
Ведущий хочет получить от участников обратную связь о проекте и поставил целью данного мероприятия “Сбор конструктивной обратной связи”. При этом он создает в комнате романтическую атмосферу — приглушенный свет, свечи, спокойная музыка, начинает разговор с группой полушепотом. Можно ли ожидать в этой обстановке конструктивной критики? Все эти инструменты, скорее, будут способствовать тому, что участнику будет неловко в заданной атмосфере говорить о моментах, которые ему не понравились и которые он хотел бы изменить. При этом нельзя сказать, что это мероприятие пройдет неудачно. Вовсе нет, оно будет успешным и, скорее всего, очень понравится участникам. Просто оно выполнит другую цель — “сплочение и объединение участников”. Для выполнения поставленной цели можно использовать инструмент, который задает участникам рамки, в которых они будут высказывать свое мнение по поводу проекта. Например, таким инструментом может стать анкета с тщательно продуманным списком вопросов.
Трудно сформулировать простые и понятные критерии и понять, подходит ли выбранный инструмент. Для этого есть личный опыт и коллективное обсуждение ведущих. В любом случае, каждому ведущему желательно иметь на вооружении много разнообразных инструментов, чтобы было из чего выбирать. Это мы отдаем на откуп каждого из вас. Интернет, литература и творческий подход — лучшие в этом помощники. Используйте известные и проверенные, придумывайте новые, экспериментируйте, создавайте инструменты — это невероятно интересно!
Рефлексия МЕТОД пяти пальцев.
Вот попалась интересная информация, думаю, что такой метод но если не поможет, но поднимет силу духа=))) А что, может стоить попробовать????Если вы хотите добиться успеха в жизни, рекомендуем пользоваться этим методом каждый вечер!
Метод «пяти пальцев», предложенный Л. Зайвертом, является простой и доступной техникой, в которой за каждым пальцем руки закреплен один из контролируемых параметров качества достижения цели. Достаточно лишь посмотреть на ладонь правой руки и по первым буквам названия пальцев вспомнить параметры, на основании которых осуществляется контроль.
М (мизинец) — МЫСЛИ, знания, информация. Что нового я сегодня узнал? Какие знания приобрел? В чем возросла моя компетентность, усилился профессионализм? Какие новые и важные идеи сегодня меня озарили?
Б (безымянный) — БЛИЗОСТЬ к цели. Что я сегодня сделал и чего достиг?
С (средний палец) — СОСТОЯНИЕ духа. Каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа? Что было связано с положительными эмоциями и высокой мотивацией?
У (указательный) — УСЛУГА, помощь, сотрудничество. Чем я сегодня помог другим? Познакомился ли я с новыми людьми? Улучшились ли мои взаимоотношения?
Б (большой палец) — БОДРОСТЬ, физическое состояние. Что я сделал сегодня для моего здоровья, поддержания моих физических сил? Что позволило отдохнуть, восстановить силы? Что сделано сегодня мною для поддержания здоровья, физической формы?
Этот компактный и удобный метод дает возможность быстро и качественно проконтролировать, как прошел день. Анализируйте итоги дня, контролируйте приближение к целям и вы обязательно их достигнете! Всем желаю достичь своих целей!!!!!
Схема
- — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
- — Мне все равно… — сказала Алиса.
- — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
(Льюис Кэрролл “Приключения Алисы в стрене чудес”)
«С чего начать и как писать проект?» — сложный вопрос даже для опытного ведущего. На семинарах и тренингах учителя и наставники говорят, что начинать писать любой проект нужно с целей. Это, безусловно, правильная мысль, — если изначально не знаешь, куда ты хочешь придти, то и идти в таком случае все равно, куда и как. Так и с нашими проектами — хотим мы этого или нет, но своими действиями мы влияем на участников, на их взгляды, на их отношение к поднимаемым вопросам. Хотелось бы, чтобы наше влияние было осознанным, и мы точно понимали, зачем мы совершаем то или иное действие во время образовательного процесса. Как же ставить цель? Что это такое? Существует множество теорий, но, зачастую, непонятно, с чего начать. Мы пришли к практичной схеме, которая даст ответы на многие подобные вопросы и в итоге поможет написать проект.
Следует отметить, что мы сами придумывали и проверяли эту схему на основе нашего опыта. Это наше видение работы — мы не брали готовых решений. И мы будем только рады, если кто-то изменит эту схему в соответствии со своими представлениями и будет работать с ней в том виде, в котором она будет ему понятна.
Для того, чтобы лучше запомнить эту схему, мы представим её в форме ладони. Стрелка на схеме указывает порядок написания проекта. В следующих главах подробнее остановимся на каждом из её “пальцев”.
Анализ выполненной задачи
Для анализа завершенных проектов и задач используется фактически тот же алгоритм, что и для подведения итогов дня.
1. Мизинец (мысли). Обобщите полученный опыт. Чему вы научились после выполнения задачи? Какие новые приемы использовали? Какие у вас появились идеи?
Примеры:
| Утренняя пробежка | 1. Нужно поддерживать постоянный ритм дыхания: так легче бежать. 2. Через старый парк лучше не бегать, ибо там много собачников. |
| Порядок в платяном шкафу | Уложила белье и носочки по методу Мари Кондо: освободилось сразу два ящика. |
| Создание корпоративного блога | 1. Самописные движки — вещь неудобная, глючная и дорогая. 2. Лучшие статьи получаются при совместной работе автора и эксперта из компании. 3. Неисчерпаемый источник тем для блога — это вопросы и проблемы клиентов. |
2. Безымянный (близость цели). Как задача помогла вам в достижении целей? Как она повлияла на вашу жизнь?
Примеры:
3. Средний (состояние). Что вы испытываете после выполнения задачи? Удовлетворены ли вы результатом?
Примеры:
| Утренняя пробежка | Несмотря на легкую усталость, настроение улучшилось. Голова стала лучше работать. |
| Порядок в платяном шкафу | Чувствую себя профи по укладке белья. Хочется таким же образом «довести до ума» всю квартиру. |
| Создание корпоративного блога | Работой и результатом удовлетворен. Жалею, что послушался всяких «умников» и не запустил блог еще полгода назад. |
4. Указательный (услуги). Оцените взаимодействие с другими людьми (если оно было). Как выполнение задачи повлияло на отношение с ними? Кому еще эта задача принесла пользу?
Примеры:
| Утренняя пробежка | |
| Порядок в платяном шкафу | |
| Создание корпоративного блога | 1. Нужен главный редактор, который будет работать с фрилансерами (у меня не хватает терпения). 2. С трудом уговорил компаньона не набивать блог рекламой и новостями компании. |
5. Большой (бодрость). Насколько трудным было выполнения задачи? Почему? Как изменилось ваше физическое состояние?
Примеры:
| Утренняя пробежка | Энергии стало больше: выполнил сегодня все, что запланировал. |
| Порядок в платяном шкафу | Пока наводила порядок, слушала приятную музыку и фактически не устала. |
| Создание корпоративного блога | Самым сложным было договариваться, объяснять и контролировать выполнение. Физически не устал, но временами нервничал. |
Иногда бывает так, что по некоторым пунктам ничего в голову не приходит. Например, ваша задача не подразумевала никакого общения с людьми. Или, допустим, вы не можете вспомнить, каким было ваше физическое и эмоциональное состояние во время выполнения задачи. Это означает, что данный этап анализа не содержит значимой информации, и его смело можно пропустить.
ТЕСТ от Лотар Зайверта
(книга «Ваше время – в Ваших руках»)
САМОМЕНЕДЖМЕНТ- насколько хорошо Вы справляетесь со своей работой? 1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
2.Перепоручаю все, что может быть перепоручено.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
3. Письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации. 0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
5. Каждый день составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь. 0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
6. Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
8. В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.0 — почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно-важных» проблемах.0— почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
10. Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела. 0— почти никогда 1 — иногда 2 — часто 3 — почти всегда.
Если Вы теперь суммируете баллы, набранные Вами в результате проверки вашего рабочего стиля, то получите следующие результаты:
0—15 баллов: Вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей Вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его.
16—20 баллов: Вы пытаетесь овладеть своим временем, но Вы не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.
21—25 баллов: у Вас хороший самоменеджмент.
26—30 баллов: Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим Вас людям (в том числе и автору настоящей книги) приобщиться к Вашему опыту.
Начинайте с улучшения себя самого! Все будет проще, реалистичнее и успешнее, если Вы не будете убеждать других в преимуществах Ваших мероприятий и методов, а станете сами работать лучше и результативнее.
*******************************
«Самое важное в Вашей жизни — это в конечном счете Ваше время» (Алан Лэкейн)ЗАДУМАЙТЕСЬ НАД ЭТИМ!
Сегодня начинается первый день остатка Вашей жизни! Живите осознанно во времени и находите время для важных дел!
Находите время для работы, это — условие успеха
Находите время для размышлений, это — источник силы
Находите время для игры, это — секрет молодости
Находите время для чтения, это — основа знаний
Находите время для Дружбы, это —- условие счастья
Находите время для мечты, это — путь к звездам
Находите время для любви, это — истинная радость жизни
Находите время для веселья, это — музыка души.
Поделиться в социальных сетях
Идеальный участник
Итак, у нас уже есть цель нашего проекта — сверхзадача, которую команда всеми силами стремится воплотить в жизнь. И тут возникает главный вопрос — какие же действия предпринять, чтобы в конце проекта наши участники поняли, что мы хотели до них донести? На наш взгляд, следующим этапом мы должны понять для себя, каким должен быть “идеальный участник”.
“Идеальный участник” — это участник, полностью выполнивший все цели нашего проекта. При этом, чем подробнее мы опишем, что должен знать, уметь и чувствовать наш “идеальный участник”, тем лучше поймем, по какому пути нам нужно его провести.
Вот так это может выглядеть:
- Участник знает, в каком году произошло Бородинское сражение.
- Участник вступил в группу “История Европы” в социальной сети “Вконтакте”.
- Участник включает телевизор громче, когда в новостях слышит о новых открытиях в области нано-технологий.
- Участник начал читать книгу “Методичка вожатых”.
- Участник может различать субкультуры “хиппи” и “эмо”.
- Участник добавил в свой плейлист музыку, которую слышал на вашем проекте.
- Участник знает принципы вашей организации и считает себя её частью.
Представить идеального участника “после проекта” иногда может помочь детальное описание участника “до проекта”, то есть, еще не прошедшего с нами процесс. Также могут помочь вопросы: “А каким НЕ должен быть идеальный участник?” или “А что участник будет делать с полученным опытом после окончания проекта?”
Принятие и непринятие общей цели
Даже если среди нескольких людей могут быть разные понимания и осознания важности одной и той же цели, то что говорить о большой команде профессионалов, где у каждого за плечами большой опыт и свое видение работы? Что же происходит, когда написанная цель не принимается всеми членами команды?
Во-первых, помимо официальных мероприятий, которые могут быть прописаны и проведены “по сценарию”, есть еще личные беседы участников с ведущими в свободное время и после завершения проекта. Вряд ли в свободное от работы время ведущий будет выполнять цель, которую он не принимает.
Во-вторых, у ведущего всегда есть возможность скорректировать занятие, высказать участникам свое мнение и сделать выводы, даже если на общем собрании было принято другое решение. Если общую цель ведущий не принял, он будет выполнять свою цель.
При этом другие занятия, общие мероприятия будут по-прежнему выполнять общую цель. Таким образом, участники, скорее всего, заметят или неосознанно почувствуют несогласованность, что будет вызывать вопросы ко всему процессу в целом.
В-третьих, во время непредвиденных ситуаций каждый ведущий на ходу корректирует процесс согласно своим представлениям о целях. Таким образом, если цель ведущего в корне отличается от общей цели, остается только надеяться на то, что ведущий плохо сымпровизирует, и участники не поймут его мысль.
Таким образом, непринятие цели как минимум снижает эффективность её достижения, а в некоторых случаях откровенно мешает её выполнению. Вот несколько советов, которые, на наш взгляд, помогут вам не создавать или, хотя бы, снизить вероятность подобных неприятностей.
- Лучше, когда процесс написания цели проходит вся команда ведущих без исключения.
- Не нужно завершать процесс написания цели до тех пор, пока вся команда не примет общую цель. В крайних случаях стоит задуматься о смене ведущих.
- Не стоит торопиться во время целеполагания. Нормально, когда процесс принятия цели занимает больше времени, чем все остальные этапы. При этом, как показывает наш опыт, “хорошая” принятая цель в итоге сэкономит вам много времени и сил как на этапах планирования, так и во время реализации вашего проекта.
- Если в команде есть ведущие, которые не смогли быть во время процесса написания цели, задача программного директора — отдельно сесть с этими ведущими и пройти с ними весть процесс создания и принятия общих целей.
Заключение
Метод пяти пальцев — это мощный инструмент саморазвития и самоанализа. Он помогает извлечь максимум жизненного опыта из каждого прожитого дня и каждой выполненной задачи, помогает получить множество идей, инсайтов и полезных наблюдений.
В то же время этот метод рефлексии является очень простым и доступным. Его легко выполнить во время короткого перерыва в работе, в автомобильной пробке, в очереди и в любую другую свободную минуту.
Естественно, при желании вы можете сделать анализ более подробным: дать развернутые ответы по каждому пункту, записать результаты и составить на их основе программу действий. Используйте метод пяти пальцев так, как вам удобно.