Психология господства и подчинения

Другие категории и статьи раздела «Психология»

Психология личности

Психология личности — избранные публикации по теме Психология личности. Психология личности — раздел психологии изучающий личность, индивидуальность и психические процессы, участвующие в развитии и формировании личностных качеств.

  • Страх ответственности
  • Типы мужчин
  • Депрессия и меланхолия
  • Успешный бизнесмен
  • Встречают по осанке

Трансперсональная психология

Трансперсональная психология в Доме Солнца — избранные публикации по теме Трансперсональная психология. Трансперсональная психология — направление в психологии, изучающее надличностные аспекты психических и духовных процессов в человеке.

  • Опыт смерти. Встреча с другими
  • Духовное пробуждение. Энергия преображения
  • Пробуждение. Болезни и псевдоболезни
  • Аватар: множество уровней Пандоры
  • Единство отражается в нейронах!

Психология отношений

Психология отношений — избранные публикации по теме Психология отношений, статьи, посвященные вопросам коммуникации, взаимодействия между людьми, построению правильных отношений и психологии конфликтов.

  • Отношения детей и родителей
  • Миссия Родить принцессу
  • Что делать с детской истерикой?
  • Стили воспитания и функции семьи личности
  • Наши родители

Вспомним определения из предыдущей статьи

Административный руководитель – руководитель подразделения, который отвечает за общую организацию деятельности сотрудников подразделения, за объем поставленных задач подчиненным и их результаты, а также за исполнение сотрудниками подразделения всех правил (требований), принятых на предприятии. Фактически административный руководитель – владелец ресурса – рабочего времени своих подчиненных.

Функциональный руководитель – руководитель, который организует деятельность сотрудника, выполняющего в зоне данного руководителя. Функциональный руководитель не владеет ресурсом какого-либо времени сотрудника, он вынужден получить данный ресурс от административного руководителя. Именно здесь возникает конфликт интересов.

Обычно административный руководитель одновременно является и функциональным. Но есть случаи, когда для сотрудника административный руководитель один, а функциональный другой. Например, в сети магазинов административным руководителем кассира в магазине будет управляющий магазина, а функциональным – главный бухгалтер, так как именно в его компетенции грамотно организовать работу с кассой и с документацией.

Правила поведения руководителя

Всегда нужно помнить, что на взаимоотношения воздействуют личные, культурные, социальные особенности индивидов. От этих, и многих других факторов, зависит микроклимат в офисе и отношения между работниками организации.
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью  создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Именно поэтому нужно запомнить несколько простых правил для выстраивания адекватных отношений между начальником и подчиненными.

  • Руководитель должен относится ко всем сотрудникам ровно и беспристрастно, вне зависимости от симпатий или антипатий.
  • В случае возникновения вопросов и инициатив, необходимо обеспечить свободный доступ к главному менеджеру для обсуждения любых проблем и критики от руководства.
  • Начальник организации вправе самостоятельно принимать ответственные решения, требовать их исполнения и делегировать свои обязанности подчиненным.
  • Если руководитель желает наладить работу сотрудников, ему нужно постоянно требовать выполнения актуальных поставленных задач.
  • Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения. Это относится в одинаковой мере к начальствующему составу и к исполняющим обязанности сотрудникам.
  • Следующее правило этикета для руководителя – это непримиримость к лестным замечаниям и комплементам. Нет лучшего способа управлять человеком и усыпить его бдительность, чем использование лести. Порой бывает трудно отличить проявление уважения и восхваление человеческих достоинств от неприкрытой и грубой лести. Такого рода разговоры и реплики, опытный руководитель всегда пресекает.

Безответственность начальствующего состава дезорганизует работу офиса и приводит к низкой производительности подчиненных.

Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как не правильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем,
то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я наоборот должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И что бы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты.
Вот это вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но с другой стороны он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере без каких либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во вне рабочее время это сколько угодно.

Следующий момент это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

Как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит,
и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета.
При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. При этом другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией.
Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми.

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

  • Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
  • Сотрудник хамит руководителю – что делать?
  • Как вести себя с подчиненными — психология;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления
  • Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

К слову надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью.
Особенно это проявляется у низших слоев населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления.
То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую,
индустриальную державу. Соответственно вспомните что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине.
Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

Как же воздействовать на инстинкт самосохранения?

Норма деловых взаимоотношений

Сегодня культура деловых взаимоотношений достигла больших позиций. Это связано с тем, что в процессе служебной деятельности люди все больше переходят на формальные отношения, и не концентрируются на личных симпатиях и впечатлениях о людях. Особые требования предъявляются к общению между руководителем и подчиненным.
Руководитель – это всегда самая ключевая фигура в рабочем коллективе. От его поведения, политики поощрений и наказаний, а также отношения к сотрудникам, зависит многое.
Специалисты считают, что быть достойным руководителем, во многом означает иметь хорошие взаимоотношения с подчиненными. Сотрудники будут работать интенсивнее и давать большие результаты, если начальник правильно ими руководит. При плохом руководстве, работа превращается в ад, который подчиненные каждый день переживают, вследствие чего их интерес угасает и эффективность оставляет желать лучшего.

Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, когда любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет».
Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

  • 7 % — ролевой уровень;
  • 93 % -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93 % эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Почему же сложилась ситуация, при которой оформление речи, оказывает на человека большее воздействие, чем содержание?

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

Правильно воспринял означает, очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

  • А может не напрягаться?
  • А может не тратить энергию?
  • А может к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные приходящие обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это самых идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т.д, и т.п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди как правило выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя. Почему?

Потому, что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

3.2. Способы визуального воздействия

  • Язык тела (не логический уровень)
  • Смысл (логический уровень)

И очень важно, оказывается 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне не логическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов

По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

  • Жесты, движения рук
  • положение тела
  • положение ног
  • расположение головы
  • мимика, выражение лица
  • контакт глаз
  • дистанция, межличностное расстояние
  • внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

  • скорость речи, темп
  • тембр
  • эмоциональный окрас
  • громкость
  • артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний
  • пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи
  • формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

Если подчиненный не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить
с ним просто: «Знаешь мне бы хотелось, что бы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит у меня есть возможность на него повлиять, или как то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель вступая в этот разговор должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось что бы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне на встречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».

Условно говоря если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. И так вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде бы так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И не обязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что если мы считаем это не правильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он как правило, не рассчитывает.

Например он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то то и, то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр.
Можем ли мы считать что мы договорились?»

Проблема компаний с сетью магазинов

Ситуация похожая на компании с филиалами. Также происходит разрыв между руководителем в специализированной функции и его подчиненными на местах: главного бухгалтера компании с кассиром магазина, руководителя логистической службы с кладовщиком в магазине, руководителя сервисной службы и специалиста по сервису в магазине, начальника службы безопасности и охранника в магазине.

Проблема обычно в управляемости сотрудников в конкретных должностях:

1) Сотрудник подчиняется только одному из двух руководителей: либо административному, либо функциональному. Одного из них не считает своим руководителем, а значит, не выполняет часть функциональных задач.

2) Один из двух руководителей не считает сотрудника в данной должности своим подчиненным. А значит, не управляет им.

Решение доступное для любой компании – узаконить двух руководителей для одного исполнителя с четким разделением зон влияния. Административный руководитель как «владелец ресурса» отвечает за распределение и использование времени сотрудником, соблюдение им всех норм и правил, принятых на предприятии. Функциональный руководитель как «носитель компетенций» отвечает за квалификацию сотрудника и качество выполнения своих функций.

Административный и функциональный руководители обязаны договориться о выделении времени для функциональной подготовки сотрудника. Ответственность за наличие такой договоренности лежит на административном руководителе, функциональный руководитель отвечает за целевое использование выделенного времени и за результаты подготовки сотрудников в своей функции, т.е. за их квалификацию.

Отдельно указать административного руководителя и функционального необходимо для следующих должностей:

  1. кассир магазина или продавец-кассир
  2. кладовщик магазина или сотрудник отдела выдачи
  3. специалист по сервису в магазине или по проверке проданного товара
  4. охранник в магазине
  5. иные исполнители специализированных функций

Для магазинов мы должны не забыть еще про одну важную функциональную связь: Маркетолог компании – Управляющий магазина и Продавец-консультант. Маркетолог – по статусу не руководитель, а узкий специалист. Маркетолог отвечает за организацию маркетинговой активности в компании. Продавцы магазинов – «глаза, уши и язык маркетолога». Ваш бизнес теряет большие почти бесплатные возможности, если маркетолог не получил статус функционального руководителя для продавцов магазина.

1.1. Основные понятия социальной психологии

Социальная психология — наука, изучающая поведение человека в группе.

Почему мы собираемся в группы? Дело в том, что без других людей мы жить не можем, так как одни мы не в состоянии удовлетворить свои биологические и социальные потребности. Человек идет в группу для удовлетворения своих потребностей.

Он думает об укреплении группы, когда уверен, что группа встанет на его защиту, если он попадет в трудную ситуацию; что его не обойдут при распределении материальных благ, полученных группой при выполнении той работы, в которой он участвовал. 

Опытный руководитель знает, что человек приходит укреплять не могущество фирмы, а свое благосостояние, но если работник уверен, что укрепление фирмы приведет к улучшению его благосостояния, он все сделает для укрепления фирмы.

Тот руководитель, который усвоил это положение, не будет говорить о патриотизме, а укажет на выгоды, которые получит сотрудник при проведении тех или иных мероприятий

И если слова не будут расходиться с делом, его всегда будут слушать с огромным вниманием и ему не надо будет овладевать ораторским искусством

Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению начальник часто имеет предвзятое отношения к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов

Это очень важно, формировать не предвзятое отношение к сотрудникам. Потому что если сотрудник ведёт себя не так как надо, мы должны исправлять его поведение

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,

до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.

Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не то что бы он допускает фамильярность, хамство, или не правильные поступки. А то что он так как обладает большими знаниями, он должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, не уместны с его точки зрения к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права относится к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия,
которые я возможно пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее, такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну допустим оцениваем отношение к людям по 10-бальной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех, и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен
планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули.
Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою бальную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует ни каких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

Типичные ситуации взаимодействия начальника и сотрудника

Ниже, мы приведем некоторые ситуации, которые могут возникнуть при налаживании личных взаимоотношений. Пожалуй, большинство руководителей в силах адекватно оценивать свое поведение и недостатки характера. Поэтому, если чрезмерно вспыльчивый характер сказывается на взаимоотношениях с людьми, попробуйте избавиться от них, или следовать следующим правилам:

      • Понаблюдайте приобщении с кем и в каких ситуациях негативные черты характера проявляются;
      • Избегайте таких ситуаций и минимизируйте время общения с такими людьми;
      • Заранее предупреждайте людей об имеющихся недостатках;
      • Сразу извиняйтесь, если пришлось вспылить или оскорбить человека.

Бывает так, что среди подчиненных встречаются люди со сложным характером или отрицательным поведением. С ними сложно общаться и практически невозможно найти общий язык. В таких случаях, эффективный и грамотный руководитель может:

      • Вызвать подчиненного на разговор и выяснить причины его поведения. Этого может быть достаточно, чтобы человек пересмотрел свои действия;
      • Если характер работника сказывается на выполнении служебных обязанностей существенным образом, стоит предупредить его о санкциях за плохие результаты;
      • Для рассмотрения ситуации в целом, нужно решать вопрос не в одиночку, а с привлечением опытных сотрудников и авторитетных коллег для влияния на «проблемного» работника.

Руководитель столкнулся с тем, что с каким-либо сотрудником у него установились личные дружественные отношения. В этом случае есть плюсы и минусы тесного общения:

      • Положительная сторона образована тем, что появляется доверие между подчиненным и начальником, прозрачность с обеих сторон и открытый диалог;
      • К негативным факторам можно причислить невозможность руководителем объективно оценивать работника, его зависимость от подчиненных, умаление уважения начальника.

Этикет руководителя и подчиненного сегодня играет большую роль. В основе хороших манер лежит принцип золотого правила нравственности «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Отношения между коллегами должны базироваться на взаимном уважении, субординации и ответственном отношении к общему делу.

Какие бывают группы?

Группы бывают формальными и неформальными.

Формальная группа — это группа, сформированная на основании каких-либо документов: штатное расписание, список приглашенных на свадьбу и т. д. 

Неформальная группа — это группа, сформированная на основании личных привязанностей, симпатий, общих потребностей, которые невозможно удовлетворить в формальной группе.

Формальной группой управляет руководитель, неформальной — лидер. Власть руководителя определяется служебными инструкциями, предварительной устной договоренностью и т. п. Власть лидера абсолютна, что вытекает из добровольности участия членов группы. Вот почему, если руководитель одновременно не является лидером, группа всегда будет раздираться противоречиями. 

Сколько групп человеку нужно? Столько, чтобы удовлетворить свои потребности. Если он все потребности удовлетворит в семье, больше ему групп не нужно. Это возможно только в таких семьях, где организуется свое производство, и все члены семьи на этом производстве работают, а между членами семьи совет да любовь. Кроме того, и сама семья должна быть очень большой. Такое раньше было возможно в большой патриархальной крестьянской семье.

Поскольку таких семей немного, в большинстве случаев каждый человек входит в состав минимум двух групп: семейной и производственной.

Этого при правильной организации семьи и работы человеку бывает достаточно для удовлетворения своих потребностей. Но если у человека имеется третья, четвертая и т. д. группы, это свидетельствует о том, что у него неблагополучие в двух основных. 
Если я мало зарабатываю даже на очень интересной работе, то при самой большой любви к ней я буду подрабатывать в другом месте. А это чревато переходом на другую работу. Вот почему опытный руководитель внимательно следит и делает все для того, чтобы его сотрудник зарабатывал только на его производстве.

У такого руководителя работнику, у которого вследствие роста квалификации повысилась результативность труда, не нужно выпрашивать прибавку к жалованью. Кроме того, одинаковой должна быть не зарплата, а ее критерии. 
Если работа неинтересная и служит только источником для заработка, у человека возникает группа хобби. Опытный руководитель постарается сделать работу не только высокооплачиваемой, но и интересной. А если такой возможности нет, создаст условия для удовлетворения хобби.

Я знаю руководителей, которые уделяют большое внимание развитию спорта, художественной самодеятельности и пр., а футбольную команду считают цехом своего предприятия и тратят на это большие деньги. 
Вторая причина, по которой человек ищет еще одну группу — отсутствие любви между супругами. В этом случае возникает новая сексуальная группа, или супруг (реже супруга) спивается, заболевает

Все это, конечно же, сказывается на производительности труда.

Для улучшения условий труда часто требуются огромные инвестиции, а здесь необходима просто просветительская работа, правда, квалифицированная, следовательно, дорогая, но все равно она обошлась бы дешевле…

В «Психологическом вампиризме» я говорю о технике налаживания сексуальных отношений между супругами. Здесь будет подробно рассказано об организации семьи и управлении ею. Кстати, отношения в семье неизмеримо сложнее, чем на производстве, и человек, действительно сумевший наладить их, может стать руководителем большого масштаба.