Корпоративная культура: от понимания до построения

Зачем нужна корпоративная культура в компании

Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные причины необходимости наличия корпоративной культуры и ее функции.

Компания, имеющая определенную корпоративную культуру и политику, выглядит солиднее и надежнее, как в глазах клиента, так и в глазах партнера. Зачастую это значит, что фирме можно доверять и она априори располагает к сотрудничеству.
Корпоративная культура, направленная на развитие и мотивацию сотрудников, позволяет им достигать поставленных целей, продвигаться по карьерной лестнице и продвигать тем самым непосредственно компанию и ее продукт.
Заставляет отдельно взятого сотрудника чувствовать себя частью единого целого. Такое ощущение сплачивает коллектив и заставляет работать продуктивнее и с желанием.
Еще одна функция корпоративной культуры – помочь новым работникам быстро вливаться в коллектив и в ритм работы.
Корпоративная культура помогает также урегулировать управленческий аппарат и наладить связи между ведомствами и отделами, нормировать общение между начальником и подчиненными.
Также приводит к полной систематизации производства или любой другой компании в целом. Но только при условии участия всех «звеньев» фирмы в процессе.
Продажная или функция маркетинга. Корпоративная культура напрямую связана с продажами и позицией компании по отношению к клиентам, способам взаимодействия с ними.

Подведем итог — каждый грамотный руководитель, который хочет развития своей компании и получения максимально возможной прибыли обязан понимать, что корпоративная культура в компании просто необходима. Это не «происки капиталистического Запада и Америки», а реалия, возникшая в связи с развитием общества.

Четыре вида культуры

Каждый из квадрантов говорит о том, как организация функционирует, видит и управляет.

1. Клановая

Лидер: фасилитатор, ментор, защитник.

Ценностные драйверы: преданность, коммуникация.

Теория эффективности: включенность, забота.

Стратегия развития: расширение или смена обязанностей, полное вовлечение команды, открытость.

Члены команды имеют много общего, иногда похожи на большую семью. Команду сплачивают традиция и общая мораль. Акцент на долгосрочных связях и развитии каждого участника команды. В центре деятельности — потребности клиента и забота о людях.

В худшем проявлении — сложно эволюционировать (команда не готова отпускать сотрудников, масштабироваться, адаптироваться к рынку). Лидеру сложно увидеть, что команда «не дотягивает», он не может её распустить. Если лидер уходит, бизнес может развалиться.

2. Бюрократическая (иерархическая)

Лидер: системный, практичный, последовательный.

Ценностные драйверы: качество, минимизация вариативности и ошибок.

Теория эффективности: эффективность, гладкость процессов.

Стратегия развития: планирование, соблюдение правил.

Это культура порядка, контроля, результативности. Лидеры нацелены на оптимизацию, сокращение расходов, разработку процедур. Организация совершенствует и расширяет свои продукты и сервисы с минимальной вариативностью.

В худшем проявлении — канцелярщина, бюрократия, стагнация.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

3. Креативная (адхократия)

Лидер: инноватор, визионер, предприниматель.

Ценностные драйверы: эксперимент, инновация, изменение, гибкость (agile).

Теория эффективности: новые подходы как основа эффективности.

Стратегия развития: формирование новых стандартов, поиск креативных решений и подходов, нон-стоп совершенствование.

Энергичность и креативная среда. Сотрудники любят риск. Долгосрочная цель — рост и создание новых продуктов. Запуск новых продуктов и сервисов как основные достижения. Организация поддерживает личностный рост, самореализацию и свободу.

В худшем проявлении — ориентированы исключительно на инновации, про финансовый успех забывают.

4. Рыночная

Лидер: сильный борец, завоеватель, конкурент.

Ценностные драйверы: доля рынка, рентабельность, цель.

Теория эффективности: агрессивное соревнование, фокус на покупателя.

Стратегия развития: замеры клиентских потребностей, повышение продуктивности, создание партнерской сети, удержание покупателей и поставщиков.

Акцент на достижение результата. В команде конкуренция. Лидеры — «хардовые», с высокими требованиями и ожиданиями от команд. Команду сплочает острое желание победить и поддерживать общую репутацию.

В худшем проявлении — пожирание друг друга внутри компании ради достижения целей своего отдела.

Каждая компания — это коктейль типов, «чистых» представителей нет. Бизнесу нужны все элементы. Если в компании нет рыночности, она может «умереть» из-за недостатка финансов. Если нет креативности — тяжело адаптироваться к рынку.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Роль корпоративной культуры в компании

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
Духовные и морально-этические ценности

Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо

Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
С осторожностью стоит назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Что такое культура организации

«Культура — это то, как здесь ведутся дела».

«Культура — это то, что происходит, когда рядом нет начальника».

«Культура — это то, как люди в компании думают и ведут себя каждый день».

«Культура — это ценности, устои и модели поведения, которые считаются нормой в организации, не ставятся под сомнение и не оспариваются».

У организации много общего с моделью человеческого организма.

Скелет — организационная структура компании.

ДНК — организационная культура компании.

Кровеносная система — люди, процессы, продукты, сервисы.

Нервные сигналы — система замеров и контроля эффективности (PNL, финансовые и операционные KPI).

Как и организмы, компании выглядят, мыслят и работают по-разному — в зависимости от культуры своей организации.

Если представить культуру как набор элементов, там будет:

— формальная философия (во что верим?)

— поведенческие стереотипы (что делаем?)

— групповые нормы (как делаем?)

— заявленные ценности (какие мы?)

— правила игры (по каким принципам существуем?)

— климат (в какой атмосфере живем?)

— ритуалы (какие внутренние традиции?)

— тип мышления (как думаем?)

— навыки (что умеем?)

Культуры компаний зависят от культурного контекста стран и народов, сферы деятельности и формата бизнеса.

Всем ли компаниям нужна корпоративная культура

Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные.

Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив.

Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли.

Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;
поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);
механизмы контроля;
особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;
традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

Как изменить культуру

Прежде чем изменить или усилить культуру, нужно увидеть её hard- и soft-часть. Убедитесь, что hard-часть соответствует той культуре, которую собираетесь внести. Например, хотите гибкости, а на самом деле оргструктура жесткая и бюрократическая.

Hard-часть

— оргструктура (как устроены процессы)

— структура власти (кто принимает решения)

— система контроля (за что награждают и наказывают)

Soft-часть

— истории компании (что случилось в компании, как об этом говорят)

— рутины и ритуалы (мониторинг конкурентов, утренние стендапы)

— символы (осязаемые отображения культуры)

Принципы изменения культуры

— цель изменений должна быть четко сформулирована в рамках проблемы, которую компания должна решить, или целей, которых должна достичь.

— старые культурные элементы можно разрушить, удалив людей-носителей, но привить новые удастся, если они ведут команду к успеху и удовлетворению.

Трансформация в три этапа:

— Разморозка. Создание мотивации для изменений

Важно, чтобы люди понимали, зачем нужны изменения, и перестали их бояться

— Новые понятия. Формирование новых смыслов и стандартов.

— Заморозка. Закрепление стандартов. Обучение путем проб и ошибок.

Бывает, что менять культуру полностью не нужно — достаточно доработать некоторые элементы. Например, если компания очень креативная, ей может не хватать «рыночности» — умения продавать и бороться с конкурентами.

Прежде чем менять культуру, задайте себе вопрос: «Зачем?» и «Что потом будем делать?».