Статья. мотивация.мотивация

Статья. мотивация.мотивация

Зарплата не мотивирует

Наконец, четвертый психолог Ф. Герцберг разделил потребности на основе гигиенических и мотивирующих факторов.

Гигиенические факторы (или факторы здоровья) связаны с внешней средой, в которой ведется работа: зарплата, условия труда, социальные гарантии, статус, правила, распорядок и режим работы, отношения с коллегами и подчиненными (обратите внимание, что согласно этой теории зарплата не является мотивирующим фактором). В данную группу входят потребности, удовлетворение которых побуждает работать на прежнем уровне, но не лучше

То есть такие потребности сами по себе не могут мотивировать человека, а их удовлетворение не вызывает удовлетворения работой. Однако неудовлетворение снижает желание трудиться на благо организации.

Мотивирующие факторы, прежде всего определяющие потребности человека в росте, связаны с характером и сущностью работы: сюда относятся достижение результата, признание коллег, возложение ответственности, возможности роста. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, а вот их наличие в полной мере мотивирует на эффективный труд.

Все потребности — в одну иерархию

Американский психолог А. Маслоу, создавший теорию иерархии потребностей, выделяет в ней пять групп:

1. физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);
2. потребность в безопасности (уверенность, защищенность, порядок и др.);
3. социальные потребности (потребность в причастности);
4. потребность в признании, оценке, уважении (в том числе самоуважении);
5. потребность в самоактуализации (самовыражении).

Согласно этой теории все потребности составляют строгую иерархическую структуру:

/¦                  / ¦                  /   ¦                 /     ¦                /       ¦               /         ¦              /           ¦             / Потребность ¦            / самовыражения ¦           /---------------- ¦          /    Потребность    ¦         /     в уважении      ¦        /---------------------- ¦       / Социальные потребности  ¦      /                           ¦     /---------------------------- ¦    /  Потребность в безопасности   ¦   /         и защищенности          ¦  /---------------------------------- ¦ /     Физиологические потребности     ¦/                                       L----------------------------------------

В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него наиболее важна и сильна. Но сначала должны быть удовлетворены потребности более низкого уровня — только потом становится актуальным следующий уровень. Поскольку при развитии человека как личности расширяются и его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен.

Человеческий фактор в обеспечении безопасности

Как известно, от 60 до 90% травм происходит по вине самих пострадавших.

Все это требует уделять серьезное внимание работнику как самому слабому звену во всей цепи обеспечения безопасности и гигиены труда.
Опыт свидетельствует, что в основе аварийности и травматизма часто лежат не инженерно-конструкторские дефекты оборудования и инструментов, а организационно-психо­ло­гические причины: низкий уровень профессиональной подготовки по вопросам безопасности, недостаточная дисциплинированность, допуск к опасным видам работ лиц с повышенным риском травмирования, пребывание людей в состоянии утомления или других психических состояниях, снижающих уровень их безопасности. Соотношение между качеством и безошибочностью работы человека и действующими нагрузками показывает, что зависимость частоты появления ошибок от действующих нагрузок является нелинейной

При очень низком уровне нагрузок большинство людей работают неэффективно и качество работы далеко от оптимального. При умеренных нагрузках качество работы оказывается оптимальным, и поэтому умеренную нагрузку можно рассматривать как достаточное условие обеспечения внимательной работы человека. При дальнейшем увеличении нагрузок качество работы человека начинает ухудшаться, что объясняется главным образом такими видами физиологического стресса, как страх, беспокойство и т.п. При самом высоком уровне нагрузок безошибочность работы человека достигает минимального значения

Соотношение между качеством и безошибочностью работы человека и действующими нагрузками показывает, что зависимость частоты появления ошибок от действующих нагрузок является нелинейной. При очень низком уровне нагрузок большинство людей работают неэффективно и качество работы далеко от оптимального. При умеренных нагрузках качество работы оказывается оптимальным, и поэтому умеренную нагрузку можно рассматривать как достаточное условие обеспечения внимательной работы человека. При дальнейшем увеличении нагрузок качество работы человека начинает ухудшаться, что объясняется главным образом такими видами физиологического стресса, как страх, беспокойство и т.п. При самом высоком уровне нагрузок безошибочность работы человека достигает минимального значения.

Ошибки по вине человека, связанные с безопасностью, могут возникнуть в случаях, когда работник 1) сознательно стремится к выполнению работы за счет нарушения правил безопасности, 2) не владеет приемами безопасного труда, 3) медленно реагирует на изменяющуюся ситуацию и бездействует именно в тот момент, когда его активные действия необходимы.

Среди основных причин ошибок человека можно выделить такие, как: 1) профессиональная непригодность к данному виду труда; 2) неудовлетворительная подготовка или низкая квалификация; 3) слепое следование инструкции с неудовлетворительными процедурами безопасности; 4) плохие условия труда на рабочем месте, например, ограниченная видимость или высокая температура, и/или неудобные средства индивидуальной защиты и т.п.

Поскольку проблемы аварийности и травматизма невозможно решать только инженерными методами, проблемы подбора и подготовки работников, учет их психологии являются важным звеном в структуре мероприятий по обеспечению охраны труда. Поэтому при организации управления охраной труда приходится учитывать психические процессы, психические свойства и особенно подробно анализировать различные формы психических состояний, наблюдаемых в процессе трудовой деятельности.

Регулирование поведения посредством постановки целей.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида и/или организации. Процедура постановки целей при правильном подходе может служить средством мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными.

Таким образом, цели:

1) концентрируют внимание и усилия сотрудников на определенных направлениях;

2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты;

3) могут служить для обоснования затрат ресурсов;

4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.

При постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что сотрудники будут лучше мотивированы, чтобы действовать в соответствии с такими целями. Кроме того, трудные цели, воспринятые сотрудниками, увеличивают вероятность того, что мотивация будет сильнее, а результативность труда выше.

Термин «управление по целям» (от англ. management by objectives – МВО) ввел в 1954 г. П. Друкер. Он утверждал, что бизнес содержит три сильнейших фактора, препятствующих однонаправленности усилий управленцев:

– специализация работы менеджеров (горизонтальное разделение труда);

– иерархическая структура организаций (вертикальное разделение труда);

– различные ценностные установки и личностные качества управленцев, которые приводят к различиям в видении и выполнении работы.

Управление по целям в этой связи является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Само название «управление по целям» содержит терминологическую неточность, поскольку управление есть всегда целенаправленное воздействие на объект, однако в подобной неточности кроется и некоторый революционный момент, поскольку идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, «в корне перевернула логику управления».

Как отмечает Г.С. Одиорне, МВО – это техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каждого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руководстве предприятием».

Цели, определяющие базис этой техники управления, могут определяться различными способами:

– цели ставит руководитель;

– руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

– сотрудники намечают цели, которые при обсуждении с руководителем уточняются и утверждаются;

– руководитель и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели и затем согласовывают их.

Преобладает мнение о том, что МВО базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

При этом основными элементами системы МВО являются:

1) планирование деятельности и постановка индивидуальных целей;

2) текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь);

3) промежуточная оценка результатов деятельности персонала;

4) итоговая оценка результатов деятельности персонала.

К преимуществам МВО относятся:

– построение иерархии целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

– согласованность целей на всех уровнях управления;

– улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

– объективность критериев оценки труда и вознаграждения;

– развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

– повышение эффективности планирования и организации;

– постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников.

Выводы

Основной причиной результативности деятельности людей является их мотивация. Чтобы в полной мере применить этот инструмент при управлении персоналом, нужно выявить склонности и интересы работника с учетом его персональных способностей и профессиональных навыков, определить возможности учреждения в плане мотивации и альтернативные способы мотивирования. Кроме того, следует полнее использовать взаимосвязь личных целей работников и целей организации.

Создавая механизм мотивации, необходимо определить методы и приемы воздействия на работников со стороны руководства учреждения. Приемы эти должны побуждать персонал к такому поведению в процессе труда, которое было бы направлено на удовлетворение личных потребностей человека и в то же время позволяло достигать цели, стоящие перед учреждением.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента

и маркетинга

ННГАСУ