Ключевые компетенции корпоративного тренера

Ключевые компетенции корпоративного тренера

Почему функциональные руководители – самые востребованные тренеры на конференциях? Потому-что именно они знают, куда и зачем направить усилия именно в этой компании

Чему конкретно могут обучать руководители в программе «Лидеры обучают лидеров»?

Это  трансляция ценностей компании, процессы, процедуры, регламенты, конкретные задачи и проекты. Внутренний тренер также может обучать и необходимым навыкам в процессе работы.

Безусловно, разные внутренние тренеры компаний требуют различного отношения к их поддержке и формированию навыков внутреннего тренера.

Чем ближе к линейным сотрудникам внутренний тренер, тем больше необходимо вкладываться в развитие тренерских навыков. Для внутреннего тренера топ-уровня  возможно ограничиться мини тренингом — введение в процессы обучения.

Пример: География Росатома очень обширна, но это география небольших городов. В связи с производственными задачами были выделены внутренние функциональные тренеры. Был отбор в первый пул тренеров, которые были взяты в программу без фильтра. Буквально через пару месяцев и фокус-группу, естественно, стало понятно, что не все они станут тренерами. Только 4 человека из 50 соответствовало нашим ожиданиям в отношении компетентности и тренерских навыков.

В Росатоме есть профиль тренерских компетенций и три уровня – Практик, Профессионал и Мастер. Но есть и формальное требование –  программная специализация. Еще одно из главнейших требований к внутреннему тренеру – это глубокое знание своего собственного бизнеса.

Чтобы формировать мотивацию взрослому человеку, необходимо идти сверху и соответствовать тренерским компетенциям, принятым для этой аудитории.

Как отбирали? Первый этап – на предприятии, не всегда в зоне контроля HR. Обычно HR знает тех людей, кто вызывает доверие, хорошо мотивирует и выступает, но не всегда эти люди хотят. Бывает, конечно, ситуация, когда выбор идет, что называется, «кого не жалко отрывать от работы». Бывает, что человек не тренер, но имеет очень высокую экспертизу и мотивацию.

Наша задача отсечь тех, кто не развивается – не сможет формулировать свои мысли четко и разговаривать с людьми, с трудом развивается эмпатия и умение слышать других людей.

После этого происходит очный отбор, состоящий из двух частей. Сканирование, у которого есть три задачи: рассказать, какими они должны быть, мотивировать, чтобы они развивались, и оценить,  все-таки.

Важно очень создать матрицу, в которую включить этапы и HR-структуры, которые участвуют во всем процессе и глубоко расписать процедуру. Мы на разработку этого времени не жалеем

По теме: Чем и как мотивировать руководителей

Воронка у нас нормальная – 70% проходит сертификацию, которую проводят сами HR. В подготовке ничего нового – тренинг тренеров и передаваемая программа. Хороший тренинг тренеров – не избыточный, а который учит проводить именно те программы, которые будут переданы. Планки очень высокие, иначе потом все вернется назад, вместе с претензиями на качество обучения.

Секрет сертификации – обязательно должны быть представители бизнеса и HR. Это трудно, но бизнес должен видеть. Супервизия очень дорогая и затратная, но надо.

По теме: Три простых источника повышения эффективности сотрудников в динамично развивающейся компании

Я коротко расскажу на что мы в Академии подписались: kpi- качество обучения внутренними тренерами в производственной академии Росатома. Очень тонизирует такая система. Мы выполнили этот норматив и с этого года мы его каскадируем вниз.

Тренерская профессия подразумевает, что у человека есть внутренняя потребность делиться. Если-же человек идет в тренерство, чтобы получить денег и категорию повыше, это не приговор, нужно смотреть насколько глубоко он отрабатывает свою тренерскую миссию. Я склонна думать, что мотивация тренера – это штука нематериальная. Главное — обеспечить тренеру профессиональную среду, ресурсы для развития, рейтинги и причастность.

Доплаты, конечно, есть, но в моей практике я ни одного человека не видела, который бы сказал: «Не будете доплачивать – не буду ничего вести!»

Тренеров надо правильно отбирать и  готовить (у нас от 45 до 60 дней).

По теме: Кейс ОАО «Газпром нефть» — Внутреннее тренерство

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на consult@hr-media.ru.
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1750Регистрация: 05-06-2013

Менее 20% случаев негативных впечатлений после обучения являются следствием полной некомпетентности тренера

В оставшиеся 80% входит неумение тренера доносить полную и достоверную информацию до группы, неверный выбор эмоционального фона, навязывание собственного мнения, невнимательность к участникам. Данные ошибки приводят к потере темпа обучения, уменьшению интереса со стороны участников тренинга, провоцируют появление морального и эмоционального дисбаланса в группе.

Все вышеперечисленные ошибки, совершаемые тренером, приводящие к 100% негативных откликов со стороны группы, я называю синдромом «говорящей головы».

Меня зовут Екатерина Высоцкая и я являюсь методологом и бизнес-экспертом. Работая в данной сфере более 13 лет на самых разнообразных проектах, я взаимодействую с необозримым количеством людей. Постоянно собирая, преумножая и анализируя информацию, полученную из различных источников, я пришла к выводу, что существует четыре основные причины, вызывающие синдром «говорящей головы». Более того, я создала программу LC PATTERN, являющую собой набор определенных инструментов, необходимых для саморазвития тренеров и методологов, а также позволяющих определить наличие данного синдрома и бороться с ним своевременно.

БЕДА ПЕРВАЯ: НЕПОНИМАНИЕ БИЗНЕС-РЕАЛИЙ.

Опыт общения с преподавателями, обучающими устаревшей и неактуальной в современных условиях информации, вероятно, есть у каждого. Такая проблема часто встречается и среди бизнес-тренеров.

Мое присутствие на лекции уважаемого профессора, преподавателя престижного российского вуза по теме «Борьба с хищениями на производстве» оказалось негативным приобретенным опытом. Предлагаемые им инструменты остались в далеком прошлом. Находившиеся в аудитории участники, действующие специалисты различных предприятий и работающие в сфере безопасности, были ближе знакомы с предметом и имели гораздо более обширные знания.

Подобные тренеры дают аудитории информацию бессистемно, часто и легко меняют темы, не держат темп и ритм. В таком случае, тренер не контролирует процесс и результаты обучения

Огромное количество информации, бессистемно «брошенное» на аудиторию, создает в сознании участников диссонанс: никто не может своими словами рассказать о том, что он слушал и запоминал несколько часов.

Грамотно выстроенный тренинг являет собой взаимосвязь всех преподаваемых концепций и инструментариев, плавная подача материала от начала тренинга к его основной идее,

отработанные методики и переходы между ними. Но основным отличием правильно построенного тренинга является его емкость и лаконичность: все содержание программы можно изобразить на одном листе, при этом каждому участнику будет ясно, какой именно тренинг он посетит и какого рода информацию там получит.

Безусловно, навыки сценарирования требуют большого количества времени и усилий, необходимо уметь «собрать»тренинг, наполнив его различными инструментами с учетом целей и задач, групповой динамики и особенностей аудитории, правильно расставить приоритеты. Хороший тренер не может работать без качественных методических навыков. Именно этому учит паттерн LC Process моей системы LC PATTERN.

БЕДА ЧЕТВЕРТАЯ: УЧИТ, КАК УМЕЕТ, А НЕ КАК НУЖНО

С подобной проблемой может столкнуться любой тренер, вне зависимости от его опыта работы в данной сфере. Дело в том, что человеческие привычки, укоренившиеся в сознании шаблоны поведения часто создают трудности в развитии собственной эффективности. Говоря о подобных профессиональных ошибках тренеров, необходимо выделить неумение использовать разные стили обучения для разных целевых аудиторий, как самую распространенную.

Любой человек имеет свой собственный стиль обучения. Определение данного стиля благоприятно сказывается на построении с ним эффективных коммуникаций. Британские ученые Питер Хани и Алан Мамфорд разработали тест, который позволяет выявить стиль обучения любого человека. Авторы выделили четыре стиля: деятель, мыслитель, теоретик и прагматик. Данный тест является удобным инструментом для выявления способа, которым человек предпочитает преобразовывать полученную информацию в действия.

Теоретику необходимо подробное изложение теоретических основ, изучение источников предлагаемого материала, осмысление и анализ инструментариев и алгоритмов. Мыслителю требуется ознакомиться с чужим опытом, с практическими ситуациями, показывающими применение данных инструментариев. Деятель желает проверить и попробовать все, предложенное на тренинге; ему необходим личный опыт и большое количество реальных взаимодействий. Прагматику, в свою очередь, требуется понимание практических аспектов использования определенных концепций; ему нужно знать, как применять инструменты, какие они принесут выгоды и какие риски.

Роль четвертая – эксперт.

Цель данной статьи – работа над развитием именно этой роли тренера. Успешность во всех четырех ролях во многом зависит от умения проводить самооценку профессиональных компетенций, планировать свое развитие, совершенствоваться и работать над повышением квалификации.

Ирина Литвин,
Эксперт по развитию управленческих компетенций
бизнес-тренер, методолог, фасилитатор, коуч, игротехник

Материал подготовила Ирина Литвин  9.02.14

В апреле у нас стартует третий сезон четырехмодульной программы «Тренерский факультет Марка Кукушкина». Здесь вы сможете сформировать или развить ваши тренерские компетенции в соответствие с новейшими стандартами мирового T&D рынкаПосмотреть программу Тренерского факультета

На сегодняшний день HOGAN признан одним из мировых лидеров оценки персонала с 30-летним опытом. В марте мы проводим тренинг, который даст глубокое понимание инструмента HOGAN, его интерпретации и внедрения в организациях. По итогу программы вы получите практическое руководство по работе с инструментами оценки компании HAS (HPI, HDS, MVPI), а также поддержку консультантов компании по различным вопросам интерпретации результатов тестирования или по вопросам внедрения инструментов в организации.Посмотреть программу

Роль вторая – методолог.

Тренер в роли методолога отвечает на вопрос «как обучать?» и подбирает оптимальный инструмент для достижения требуемых результатов. В данной роли нужно быть готовым и к тому, что в процессе нужно будет смещать фокус. Рассмотрим еще один кейс.

Кейс третий.
Начальник отдела логистики Игорь принимает решение направить своих подчиненных на тренинг по теме «личностный рост». Причина – без его неусыпного контроля работники работают не в полную силу, за работу берутся только по команде. В ходе диагностики выяснилось, что Игорь довольно авторитарный человек и не так давно стал руководителем. В этой связи решено было в первую очередь прокачать лидерские качества и ключевые менеджерские навыки Игоря с участием коуча, а уже потом обучить его подчиненных по программам, подобранным по результатам системы оценки HOGAN.

Как оценить потенциал претендента?

Понять, насколько тренер умеет управлять каждым из перечисленных выше пространств, может помочь:

Анализ предыдущего опыта. В первую очередь тренерского: количество лет в сфере, для кого проводил обучение (целевая аудитория), количество проведенных часов обучения. Какая методика лежит в основе? Какое базовое тренерское образование?

Интервью. На данном этапе полезно поспрашивать кандидата о том, в каких темах силен, какие любимые, а какие не очень. Попросить описать, как обычно составляет программу обучения, какую структуру и методы использует, насколько получалось учитывать потребности и внутреннего Заказчика и участников, за счет чего это удавалось? Как измерял эффективность проведенного обучения? Попросить описать самые приятные моменты в тренинге, и самые сложные – 2-3 кейса. Проанализировать, с чем получалось справиться, а с чем нет, какие выводы сделал на будущее? Насколько осознает свои профессиональные ограничения, т.е. с какими темами и группами точно работать не будет. И есть ли такие?

Демо. И самое популярное и наиболее показательное — это демо тренера. Проведение 1,5-часового фрагмента из тренинга. Можно попросить выбрать любую тему на усмотрение тренера. И затем, кроме всех вышеперечисленных компетенций, вы сможете отследить, насколько тренер учел, для кого он будет показывать демо, насколько ему удалось подобрать актуальную тему, продумать оптимальные упражнения, игры.

Роли бизнес-тренера

В профессию бизнес-тренер приходят осознанно, целенаправленно, случайно и по стечению обстоятельств, но всегда разными путями: кто из гуманитарной, а кто из технической сферы. Как правило, тренерами становятся уже опытные психологи, HR-специалисты, продавцы, управленцы, врачи, инженеры, уникальные специалисты из компаний и многие другие. Вопрос же, который волнует каждого тренера в период становления себя, как профессионала, один – как понять, что я уже бизнес-тренер с развитыми тренерскими компетенциями?

Чтобы определить уровень чего-либо – это что-либо необходимо измерить. И линейки для измерения тренеров разные — крупные корпорации разрабатывают собственные модели компетенций для внутренних тренеров и комплексные системы для их оценки. Используют также уже готовые и отработанные на практике модели международных систем оценки HOGAN и Lominger, или компетенции экспертных сертификационных комиссий, как, например, ASTD (American Society for T&D) и РАБО (Российская Ассоциация Бизнес-Образования).

Тем же, кто не работает в крупной компании и не может пройти оценку, кто не имеет финансовых и временных возможностей сертифицироваться в международных центрах, можно пойти другим, более оптимальным и самостоятельным путем.

А именно:

Изучить существующие модели, разобраться в сути компетенций и принципах объединения тренерских ЗУН (знаний-умений-навыков) в определенные группы, соотнести со своим опытом и опытом коллег, и по завершении систематизировать полученные знания. И, чтобы упростить процесс, я подготовила серию статей по теме тренерских компетенций, в которых выведена применимая на практике логика того, что должен знать и уметь бизнес-тренер.

Первым делом обсудим процесс обучения и ответим на вопрос – кого, чему, как и зачем обучать? Для этого рассмотрим несколько абсурдных кейсов из жизни и проведем аналогию между врачом и бизнес-тренером: врач помогает пациенту избавиться от болезни и улучшить здоровье, бизнес-тренер же способствует решению проблем клиента и достижению его бизнес-целей.

Кейс первый.
Семья Антонины состоит из трех поколений – муж Олег, дети Верочка и Андрюша, свекр и теща. У свекра повышенное давление. Антонина купила в аптеке лекарства от давления и следит, чтобы их принимали все члены ее семьи.

Кейс второй.
Гивмиэтов попал в больницу с аппендицитом, его же сосед по палате — с переломом руки. Соседу наложили на руку гипс, после чего он стал чувствовать себя лучше: боли исчезли и скоро пойдет на поправку. Узнав об этом, Гивмиэтов врывается в кабинет медсестры и требует, чтобы и ему тоже наложили гипс на руку. На аргументы медсестры, что аппендицит гипсом не лечат, реагирует коротко – соседу помогло, поможет и ему. После длительных истерик в кабинетах травматолога и хирурга, ему накладывают гипс на руку.

В бизнес-среде подобные кейсы далеко не редкость. Например. Фармацевтическая компания в обязательном порядке направила всех линейных менеджеров на тренинг по развитию навыка публичных выступлений. По факту же, для трети участников данный тренинг и вовсе не нужен, разве что для озвучивания тостов по случаю новогоднего корпоратива.

Или еще одна ситуация. Менеджера среднего звена Елену Ивановну по результатам оценки «360 градусов» направили на обучение по теме «жесткие переговоры». Она, как распорядитель бюджета на обучение, берет «за компанию» коллегу-подругу Аллу Семеновну из бэк-офиса. Казалось бы, нет ничего плохого в том, чтобы получать знания. С другой стороны, работа Аллы Семеновны заключается в занесении информации в базу данных, и навык проведения жестких переговоров в данном функционале не нужен. И все же, компания заплатила за прокачку навыка.

Бизнес-тренер должен поступать так же, как поступают профессиональные врачи: диагностируют состояние пациента, затем определяют соответствующие методы лечения, назначают лекарства, и уже после начинают лечить и наблюдать за ходом выздоровления. Следуя этой логике, вывожу четыре тренерские роли.

В этом году в организациях ярче прежнего проявилась тенденция учить сотрудников собственными силами. Однако делают это не за счет увеличения штата T&D, а за счет вовлечения других сотрудников в тренерскую деятельность

— Ирина Михайловна, давайте уточним  – что Вы имеете в виду под термином “функциональный тренер”?

— Функциональными тренерами я называю тех сотрудников компании, которые являются экспертами в своей области и посвящают основную часть своего рабочего времени нетренерской деятельности. Создание и проведение тренингов – не их основная профессия,  делать ее основной они не собираются, но при этом выделяют часть времени на то, чтобы разрабатывать  и проводить программы обучения для коллег и новых сотрудников.

— Для чего компаниям функциональные тренеры при наличии профессиональных бизнес-тренеров?

—  С ходом времени бизнес становится всё быстрее. Только вчера был один программный продукт – сегодня уже другой; вчера еще вели документооборот в бумажном виде – сегодня только электронный; непрерывно идут изменения в технических системах, меняются правила юридического и финансового оформления деятельности. Раньше скорость была значительно ниже; человеку на более долгий срок хватало как технических, так и управленческих компетенций, — теперь же этот цикл очень сократился.

Рассматривая данную ситуацию с двух сторон, важно обратить внимание не только на практически полное отсутствие связи с реальностью у тренера, но и на ответную реакцию группы на подобные ошибки «говорящей головы»

С одной стороны, подобные промахи можно попытаться объяснить быстрыми темпами развития бизнеса, недостатком актуальной

информации и нехваткой практического опыта. С другой, появляется закономерный вопрос: зачем учить предмету, которым не владеешь?

Гораздо интереснее внимательно рассмотреть поведение участников тренинга. Профессионалы в сфере безопасности, опытные специалисты отказались от критики, но потеряли любой интерес к тренеру и его лекции. Подобные эмоциональные провалы со стороны публики часто сопровождаются полным «погружением в себя», когда человек начинает смотреть на часы, на стол, в телефон и проч.

Анализируя подобные примеры, можно выявить закономерность: вместо активного диалога и конструктивной критики, слушатель погружается в собственное сознание, становясь невосприимчивым к любого рода информации.

Развитие личной экспертизы и чувствительности к несогласию участников — вот два главных способа решения данной проблемы. Тренеру абсолютно необходимо развивать внимательность к деталям, уметь замечать подобный молчаливый протест участников тренинга, диагностируя его по невербальному поведению аудитории, мгновенно реагируя на любые изменения в настроении и работая с ними.

Кроме прочего, актуальным является вопрос о постоянном развитии тренеров и их участии в исследовании отвечающего современным реалиям бизнес контента. Требуется частое присутствие в тех производственных зонах, с которыми тесно связана работа тренера. Прохождение стажировок позволяет получить непосредственный и реальный опыт взаимодействия с бизнесом. Лично для меня максимально полезными являются различные исследовательские проекты, которые позволяют проводить сбор лучших практик с целью разработки книг продаж и сервиса. Помимо этого, не последнюю роль в моем развитии играют информативные коучинги, модерационные и стратегические сессии. Все перечисленные форматы имеют в своей основе слушание и глубинное обогащение, весомое пополнение тренерской информационной базы.

Грамотная и емкая работа с контекстом и клиентами, умение находить и использовать актуальную бизнес-информацию, способность находиться в курсе событий и новинок в вашей сфере, анализ эмоционального состояния группы и многое другое описано в паттерне CONTEXT системы LC PATTERN.

БЕДА ВТОРАЯ: НЕПОНИМАНИЕ СУТИ ИНСТРУМЕНТА

Тренер — это хорошо образованный человек, с глубокими познаниями в определенных сферах. Огромное значение имеет его способность и желание тщательно прорабатывать преподаваемые им теории и алгоритмы, анализировать и понимать значение каждой их составляющей, искать реальные жизненные примеры, актуальные для применения данных инструментов.

В поисках «готового» специалиста

Первое, с чем я столкнулась в своей практике, – компании часто ищут уже готового специалиста: с опытом работы бизнес-тренером, портфелем тренингов, развитыми необходимыми компетенциями. Сложность состоит в том, что такой специалист либо уже ушел на «вольные хлеба», либо стоит больших денег, которые чаще всего компании не готовы предлагать.

Также для компаний крайне желательно, чтобы специалист был из их же сферы, к примеру, для банков — из банковской, для страховых – из страховой, и так далее. И в этом есть логика: такие тренеры хорошо ориентируются в специфике сферы, ее уникальных способах взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, обладают знаниями бизнес-процессов

При этом важно понимать, что как раз специалист не из сферы может привнести свежий взгляд на знакомые, казалось бы, процессы, новые идеи.  А риск выгорания при умеренной нагрузке значительно снижается, т.к. новичку в сфере/должности предстоит еще целое увлекательное путешествие в новой профессии

Итого, новость «не очень» – готовых специалистов, «как нам нужно», крайне сложно отыскать. Новость хорошая – таких, «как нам нужно», можно взрастить. За короткое время и с относительно незначительными инвестициями, например, в школе бизнес-тренеров, где специалисты могут получить необходимые знания для проведения обучающего мероприятия: это структура бизнес-тренинга, основные методы, этапы составления программы, групповая динамика, умение справляться со сложными моментами во взаимодействии с группой и др. Главное – желание и потенциал кандидата.

Смысловое пространство тренинга и смысловая/ценностная компетенция

Способность объединять ожидания участников группы с целями и задачами обучения. Обнаруживать и интегрировать смыслы обучения в «здесь и сейчас»: выгоды, эффективность, практическое применение инструментов для каждого обучаемого. Способствовать формированию мотивации на обучение.

Из всех перечисленных компетенций наиболее важные, без которых сложно начать даже первые шаги в профессии, – это коммуникативная компетенция и эмоциональная зрелость в отношении профессии и позиции бизнес-тренера. Все остальные компетенции можно развить в течение трех месяцев – полугода до необходимого уровня.

Читайте еще:
Может ли эйчар работать без бюджета