Делегирование прав и ответственности подчиненным

Делегирование прав и ответственности подчиненным

Основными принципами делегирования полномочий являются:

Онлайн программа по созданию команды и системы

1. Единый начальник.
   Каждый исполнитель должен получать задачи от одного человека, и только этот человек имеет право вносить коррективы и требовать отчет о выполнении. Этот принцип зеркален — руководитель не должен вмешиваться в работу сотрудников, закрепленных за другими руководителями.
2. Соблюдение трудовых договоренностей.
   Исполнитель может отказаться принимать задачи, которые не соответствуют его специализации и должности. При этом руководитель не имеет права применять к нему какие-либо взыскания. Если же сотрудник проявит инициативу и выполнит задачу, которая не прописана в должностной инструкции, это значит что он лоялен к компании. Таких сотрудников необходимо ценить!
3. Сохранение ответственности.
   Делегирование не может полностью перекладывать ответственность на исполнителя. Руководитель компании в любом случае отвечает за компанию, руководитель отдела — за отдел. Исполнитель отвечает за предоставление результатов выполненной задачи. Если сотрудник не готов принимать ответственность, ему ставится задача с точками контроля. При этом ответственность сохраняется за руководителем.
4. Полная отчетность.
   Все делегированные задачи учитываются при составлении итоговых отчетов. Все ошибки и несоблюдение планов должны быть отображены в отчете.
5. Точная постановка задачи.
   Прежде чем приступить к выполнению, исполнитель должен понимать, какой конечный результат от него ожидают. Для этого руководитель ставит задачу максимально точно и обстоятельно, с точками контроля и сроков.
6. Ограничение полномочий.
   Исполнитель должен иметь доступ ко всем необходимым ресурсам. В случае, если это нужно для выполнения задачи, он также получает право давать поручения другим сотрудникам. Однако руководитель должен проследить, чтобы исполнитель не имел возможности злоупотребить своими правами, то есть не получил избыточных привилегий.
7. Отказ от гиперконтроля.
   Для пользы дела руководителю придется отказаться от привычки постоянно перепроверять подчиненного, которому была делегирована задача. Исполнителю нужно дать свободу выбора решения, если задание не предполагает решение конкретным методом.
8. Минимум посредников.
   Руководитель может делегировать крупную задачу руководителю отдела, который самостоятельно распределит ее между сотрудниками. В случае если задача срочная и решить ее может один специалист, будет разумнее обратиться непосредственно к этому человеку. Так можно сэкономить время и силы, а также исключить фактор «испорченного телефона».
9. Поощрение и вознаграждение.
   Грамотный руководитель найдет, чем вознаградить своего подчиненного. Это может быть повышение в должности, дополнительный выходной, различные плюшки и бонусы в виде пиццы за счет компании или билета в кино. Такое поощрение значительно мотивирует и выстраивает хорошие отношения между поручителем и исполнителем.
10. Непрерывность и максимальное делегирование.
    Перепоручение задач не должно носить стихийный характер, то есть когда руководитель “в запаре” — он делегирует, а когда все спокойно — нет. Принцип максимального делегирования полномочий подразумевает, что руководитель готов доверить часть своей работы конкретному сотруднику на регулярной основе. В перспективе этот сотрудник может рассчитывать на должностное повышение.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

3. Двадцать критериев успешного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно

Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод

Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Отключить

Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

«Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.

«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.

«Делегирование полномочий» Ричард Люк

Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Что такое делегирование в менеджменте

Делегирование – это акт передачи власти, полномочий, работы или обязанностей другому человеку. Процесс делегирования проходит сверху вниз, то есть от руководителя к подчинённому.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Как стать уверенным в себе человеком – психология;
• Наказание сотрудников — как наказывать подчинённых.
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?

Пример делегирования власти или полномочий:

Президент назначает своего полномочного представителя в определённом регионе. И он уже от имени президента дрючит местных чиновников.

Пример делегирования задачи:

Бригадир назначает двух рабочих для покраски забора, даёт им срок, даёт техническое задание. Сколько слоёв краски, и какого цвета должно быть. Какое наказание последует, если задание будет выполнено не качественно.

Виды полномочий.

Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

ЛИНЕНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Типы административных полномочий.

В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского. Офицеру в ходе сражения невозможно эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы.

Тогда было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами , которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника.

Чтобы избежать этого, в амиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в тоже время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их называли е го штабом . Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия.

Использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным до тех пор, пока не начала стремительно развиваться технология, а внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной. Многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров, концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.

Штабной аппарат можно классифицировать следующим образом: консультативный, обслуживающий, личный.

КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирование по работе с кадрами.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Например, отдел кадров, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми исследованиями, финансированием, планированием, материально-техническим снабжением, получением, хранением и обработкой информации.

ЛИЧНЫЙ АППАРАТ. В обязанности личного входит исполнение того, что требует руководитель, в него входят секретарь, помощник, референт. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают.

2. Делегирование: восемь правил

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах
Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения
Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи

Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя

Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

Отключить

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями

Детки в клетке

Делегирование сродни воспитанию, взращиванию навыков. Но разные руководители это делают по-разному – манера диктуется в первую очередь психологическим типом руководителя.

Консультант и бизнес-тренер Сергей Потапов в короткой брошюре «50 уроков на салфетках» приводит довольно точный образ менеджера, опекающего подчиненных: «Менеджера “мать-героиню” отличить очень легко. У такого менеджера никогда не хватает времени, при том что в его подчинении находятся не так уж много людей. И этот менеджер вынужден задерживаться допоздна, а некоторые вопросы решать из дома по телефону в такое время, когда любая уважающая себя карета уже превращается в тыкву».

«Опекающий» руководитель, по-видимому, боится выглядеть «плохим», неудобным для других, не очень готов справляться с критикой и негативом в свой адрес.

Другие варианты личностной незрелости приводят к роли Критикующего и Карающего Родителя. Такой во всем видит угрозу своему статусу, нападки на собственное эго и… защищается. Это выражается в том, что подчиненному неточно или противоречиво ставится задача, не дается исчерпывающих пояснений. Если тот не понял – «сам дурак». Ошибся – будет, за что выдать «справедливый» выговор.

Руководитель, осознанно выполняющий роль Поддерживающего родителя, становится педагогом, ментором, который может в подчиненных разглядеть их склонности, сильные качества, терпеливо их развивать и радоваться их успехам.

Как педагог, он знает, что «ребенку» надо дать право на ошибку. Неспособный – не тот, кто делает ошибки, а тот, кто делает одну и ту же ошибку из раза в раз.

Очень важно не считать ошибкой способ выполнения задачи, отличный от вашего. Руководитель точно знает, как это надо сделать, и неоднократно проделывал это

Но подчиненный с «незамыленным» взглядом может выполнить задачу по-другому. Причем иногда даже более эффективно. И если результат достигнут, то какая вам разница, каким способом это было сделано? Навязывание одного «единственно верного» варианта говорит об ограниченности мышления. К тому же зачем вам сотрудники-солдафоны? Креативность сейчас в цене.

Правила делегирования в рамках парадигмы постепенного и поддерживающего обучения такие – менеджер должен:

• тщательно выбирать задания, посильные, но в то же время «на вырост». Для этого надо понимать потенциал роста подчиненного;
• быть готовым к тому, что будут допущены ошибки:
  • их нужно простить;
  • может понадобиться запас времени на исправление, для этого «дедлайн» сотрудника должен быть на какое-то разумное время раньше вашего «дедлайна»;
• не переделывать за сотрудника, а указать ошибки (ведь он делал это, возможно, впервые) и дать ему время на переделку;
• делегировать постепенно и усложнять задания раз от раза;
• делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов (инструкций) выполнения задания.

Становясь Поощряющим родителем (педагогом), нужно иметь в виду, что это не цель, а промежуточная стадия, которая хороша только в период обучения. Потом отношения должны перейти на уровень двух Взрослых. Для отношений «Взрослый–Взрослый» характерна здоровая безэмоциональность. В их основе лежит уважение друг к другу, где нет навязывания своей точки зрения и ценностей.

Решение: внесите ясность

Так или иначе, перед тем как что-либо делегировать, составьте подробный план и запишите, что, когда и в какой последовательности нужно делать. Шаг за шагом. И чем проще и подробнее, тем лучше.

У большинства из нас есть некоторое количество простых, но раздражающих задач, которые мы должны выполнять на «полурегулярной» основе, но от них, к сожалению, иногда зависит работа всей системы.

Примерно раз в год редактор одного научно-популярного сайта Юля С. должна была контролировать оплату хостинга (почему в большом издательском доме при живых техническом директоре, системном администраторе и еще куче специально обученного народа оплату хостинга должен был контролировать редактор — другой вопрос). Задача была повторяющейся, но выходила за рамки привычного круга должностных редакторских обязанностей. Собираясь в очередной отпуск и передавая дела коллеге, Юля просто упустила ее из виду. Хостинг оплатили с опозданием, и ресурс был отключен на сутки.

Чтобы не повторить Юлино «достижение», когда вы в следующий раз столкнетесь с подобной «полурегулярной» задачей, не доверяйте своей памяти, а лучше занесите задачу в календарь и составьте четкую инструкцию на случай, если ее выполнение нужно будет делегироватькому-то еще. Да, вы потратите несколько минут сейчас, зато сэкономите время и исключите возможность серьезных провалов в будущем.

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия

Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?

Причины:

Нехватка опыта;

Не считает делегирование приоритетной задачей;

Ощущение значимости, что всё крутиться вокруг него, поэтому руководитель бессознательно избегает делегирования, что ставит его в положение нехватки времени, а когда нет времени на переосмысление ситуации, это блокирует его развитие на следующую ступень, своего рода замкнутый круг;

Руководитель боится напрягать своих подчинённых, испытывая чувство вины, забывая при этом что ему платят деньги за управление, а делегирование — это ключевая функция менеджмента;

Руководитель не делегирует, потому что боится сопротивления;

Боится испортить отношения с подчинёнными;

Боится совершить ошибку;

Боится низкой квалификации подчинённых. Чтобы было кому делегировать, нужно постоянно делать небольшую текучку кадров, чтоб «слабое звено уходило».

Ответственность в контексте делегирования

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному

Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

4. Ошибки делегирования

Отключить

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей

Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей

Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

1. Успешное делегирование

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Отключить

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

Отключить

• при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);
• при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);
• в кризисных ситуациях;
• в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Проблемы делегирования

Открыто отказывается – активное сопротивление;

Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;

Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;

Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;

Отсутствие должного авторитета руководителя;

Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;

Отсутствие поддержки, по выполнению задач;

Перегруженность другими задачами;

Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;

«Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;

Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать. Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;

Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;

Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

Вывод

Такой подход к делегированию выгоден всем сторонам в вашей компании:

• ваши подчинëнные развиваются, приобретают новые навыки и опыт, расширяют свои полномочия — в общем, профессионально растут;
• компания переходит на новый уровень организации трудовых процессов — снижается число форс-мажоров, улучшается переносимость знаний и процессов при смене кадров;
• вы переходите от ежедневной рутины к выполнению стратегических целей компании, можете брать более крупные проекты и расширять количество подчинëнных, потому что порядок в вашем отделе и возможность не проникать во все дела вам это позволяют.