Делегирование обязанностей наоборот и как с ним бороться

Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае не выполнения её на должном уровне;

Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых, и старается побыстрее выйти из контакта.

Последствия:

  • Забывчивость, как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
  • Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
  • Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом снижается эффективность делегирования.

Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
не понятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
которое он забыл отправить, является Вашей стратегией по привлечению
оптового клиента на перспективу.

Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы расчитываете что работник сам догадается и выполнит работу,
которую Вы ждете. Инструктаж о должностных обязанностях
должен быть проведен, как только Вы приняли на себя руководящие
обязательства. И четкое понимание человеком, что он должен делать и за что
отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.

Не правильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
вовремя сменить кандидатуру.

Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
коллективом, подчиненные отказываются всерьез воспринимать задания и не
оценивают их важности. Это подрывает Ваш авторитет. Начальник должен уметь
быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
что не просит выполнить, а дает поручения, обязательные для исполнения.

Руководитель боится делегировать, и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

* * *

Популярный «гуру» менеджмента Брайан Трейси считает, что руководителю не нужно иметь ожиданий и добиваться, чтобы его (делегированную) работу выполняли на 100%, так же качественно и эффективно, как он. Если другие сделают задачу хотя бы на 70% – это уже «достаточно хорошо». Если уверены, что на 70% будет выполнено – отдавайте! Взрослый так и делает: доверяет на 70%, а на 30… готов творчески «разруливать» последствия.

И здесь добавим, что разгружая себя как от рутинных, так и от любимых, но типовых обязанностей, руководитель выходит из зоны комфорта

И это очень важно. Потому что появляется «вакуум», куда обязательно придут новые задачи и личные вызовы, а с ними интерес к жизни и, возможно, даже творчество

Бесплатно 1 номер журнала

на

Обратное делегирование

Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»

Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.

Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» — это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.

Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 – «Дисциплинарные взыскания — увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 – «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».

В соответствии с этими статьями, мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.

Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью, что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексам.

Что я сделал? Я начал докладывать на верх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя.

После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.

Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» ни осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.

Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая чтобы кто-то не выполнил бы задание.

Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек не далеко ушёл от животного, а в природе как известно слабых сжирают. О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.

И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с этой психотехнологии. Я её прошёл, результат поразительный!

Делегирование обязанностей наоборот и как с ним бороться

Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не
только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который
предполагает наличие знаний, не только продаж или производства, но и
психологии.

Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого
человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их
контролировать.

Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.

Александр Федотов

Похожие материалы:

  • Сотрудник хамит руководителю – что делать?
  • Как справиться со стрессом, если вы — руководитель. Или почему нужно заниматься своей психикой;
  • Как обрести сверхспособности. Или как правильно выполнять упражнения из книги;
  • Как контролировать сотрудников;
  • Как мотивировать сотрудников;
  • Как наказывать подчинённых;
  • Как наладить и поддерживать трудовую дисциплину в коллективе;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления;

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

  1. Подчиненные не хотят рисковать.
  2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
  3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
  4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток не достаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
Вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите все
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать четко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну, а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть с одной стороны зарплата, а с другой стороны должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции, или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть, и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования, руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4 Как проверить понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.

В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?

Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
отличного помощника, который будет понимать Вас с полуслова.

Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
бизнеса, открытие новых филиалов.

Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
список положительных сторон.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

  1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
  2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
  3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

  1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
  2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
  3. Делегирование ответственности без полномочий.

Делегирование обязанностей наоборот и как с ним бороться

Как правильно делегировать – пример

Что? Сформулируйте, что Вы хотите делегировать. Вы хотите передать
еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно
сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого
задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В
какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто
контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент
товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до
сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как
происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в
случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких
этапах это еще можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всем. Как можно посмотреть продажи в
программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты,
что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен
приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите
промежуточные сроки, когда Вы должны проконтролировать этапы работы.

Понятие делегирования полномочий

В классическом понимании делегирование означает передачу задания, ответственности, части властных полномочий другому исполнителю. Обычно оно сопровождается одновременным предоставлением средств для достижения поставленных целей и контролем качества полученных результатов. Делегирование полномочий является управленческим приемом для эффективных руководителей и может принести значительные успехи, при соблюдении определенных правил.
Эта возможность часто расценивается, как навязываемая сотрудникам дополнительная работа. Спешим разуверить, делегирование — это долгосрочная основа для распределения обязанностей.
Рассмотрим его признаки, делегирование — это:

  • передача какого-либо задания, ответственности, части властных полномочий;
  • определение цели перед подчиненным, с передачей ему средств и возможностей для ее реализации и постоянным мониторингом за процессом исполнения и результатами;
  • базис для распределения обязанностей;
  • основная работа (а не дополнительная), поручаемая сотруднику.

Делегирование обязанностей наоборот и как с ним бороться

У страха глаза велики

Когда доходит до дела, зачастую именно менеджеры не готовы расстаться с прежними стереотипами. Какие же препятствия существуют для делегирования? Их можно назвать отговорками, потому что это не истинные препятствия, а некие убеждения в «головах» руководителей. Типичными барьерами являются следующие:

  • нет времени учить, а потом исправлять, проще сделать самому;
  • некому поручить, подчиненные не справятся или не захотят делать;
  • нехорошо (совестно) загружать людей дополнительной работой;
  • опасаюсь, что сделают лучше меня – я потеряю свою значимость в глазах коллег и начальства или меня даже «подсидят»;
  • не хочу отдавать подчиненным интересную часть работы.

Давайте вглядимся – за такими утверждениями стоит страх как глубинная психологическая причина:

  • страх быть не оцененным другими из-за недостатка уверенности, самооценки;
  • страх того, что кто-то превзойдет руководителя и займет его кресло;
  • страх браться за новые задачи – развиваться самому, нежелание покидать «насиженное» теплое местечко.

Страхи очень индивидуально «устроены» и могут маскироваться. Если руководитель захочет разобраться в себе глубже, он может задать вопрос: чего же я на самом деле боюсь? Далее следует признать свой страх и развернуться к нему лицом. Страхи – удел пессимистов.

Реалист спокойно понимает, что незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и чемпиону мира, и чудо-хирургам. Наивно полагать, что кто-то из нас – исключение. Мир не терпит пустоты. Если одного человека не может заменить другой, то его заменят двое… или трое.

А теперь давайте зайдем с позитивной стороны. Если у вас правда «крутые» подчиненные, если они способны выполнять ваши функции и занять ваше место, то при первом же удобном случае именно вас продвинут по служебной лестнице, потому что:

  • налаженная схема работы при вашем перемещении вверх не пострадает;
  • вы освоили искусство руководства на своем уровне, значит, есть шанс, что сможете «разгрести завалы» и на следующем уровне или объекте.

А если в данной компании вы уже достигли своего «потолка», так что же вам тут «ловить»? В мире точно где-то есть другая отличная компания, где будут интереснее и задачи, и условия, и «потолки» повыше. А то, что придется прилагать усилия: искать новую работу, осваивать ее – это же и есть развитие, адаптация к новым условиям, решение задач на новом уровне сложности.

Не зря существует поговорка, что если учитель хочет расти, то он должен «выращивать» учеников: объясняя людям, систематизируешь свои знания и понимаешь предмет лучше. Кстати, если человек внутренне не готов двигаться и меняться – то жизнь его все равно «заставит» это делать, подкидывая «как бы случайные» события.

Для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Существует ложная ментальная установка, что доверие и контроль противоположны. Но доверие не исключает контроля: «доверяй, но проверяй». Глобальные проблемы с доверием обычно идут изнутри личности и могут иметь корни в детстве.

Например, у ребенка были гиперопекающие родители, которые старались и укутать потеплее, и «соломку» где надо и где не надо подстелить. Они могли демонстрировать свое недоверие открыто, например, словами «ты не справишься», «не ходи туда, тебе рано», «это не для тебя, оставь». Но могли делать это и не напрямую, скажем, осуждали впоследствии результат какого-то действия («лучше бы я сама это сделала») или не поддержали в стрессовой ситуации (ребенок преодолел свой страх, впервые что-то сделал, а получил нагоняй или равнодушие).

В психотерапевтической практике наблюдаются и еще более драматичные случаи, когда ребенок «считывает» недоверие между отцом и матерью через их взаимодействие в паре или парадоксальным образом связывает развод, уход одного из родителей из семьи с недоверием к себе (я плохой, я не справился, раз меня отвергли). Вследствие этого у человека может возникать страх ослабить контроль как в личной жизни, так и на работе. Такие травматические эпизоды следует обнаруживать и прорабатывать только со специалистом.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев

Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного

Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника

IV шаг. Контроль выполнения задачи

Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.

Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.

Помимо контроля еще есть страховки.

Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.

Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.

В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

О важности делегирования

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

  • и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
  • и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Делегирование обязанностей наоборот и как с ним бороться

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!