Советы руководителю

Введение

Книга является методичкой. Практическим пособием, реально меняющим психологию управления. Методичка – как стать уверенным руководителем,
чтоб работа приносила удовлетворение. Чтоб подчинённые воспринимали вас как авторитета. Чтоб у них и мысли не возникало,
что можно проигнорировать ваше требование, или допустить некорректное высказывание в ваш адрес.

Какие проблемы решает методичка?

Психологические проблемы начинающих руководителей;
Руководителей, испытывающих психологические проблемы в управлении подчинёнными;
Руководителей, которые не могут завоевать достаточный авторитет среди подчинённых и коллег;
Руководителей, для которых каждый рабочий день является подвигом;
Руководителей, которые пребывают в состоянии перманентного стресса.

Почему я имею право писать об этом?

Потому что я действующий руководитель, испытавший все вышеперечисленные проблемы. Который около 10 лет пытался решить их. Перечитал сотни книг, прошёл десятки тренингов, но полностью устраивающего его результата не получил. Потому что в книге, содержится одна, обычно всем очевидная истина, которая размазана на сотни страниц, и нулевая практическая польза. А тренинги, которые стоят десятки тысяч, имеют эффективность не более 20%.

Я нашёл метод, как их решить на 100%, и он был совсем не в тренингах по управлению персоналом. От былой неуверенности не осталось и следа. Исчез стресс, процесс управления людьми происходит легко и непринуждённо, работа превратилась не то чтобы в отдых, но в приятное времяпрепровождение это уж точно.

Я Александр Федотов, почитайте статьи на моём сайте.
Есть там вода, или неработающие методы? Нет, так как их писал практик, и всё проверено на собственном опыте. Так и в методичке, изложен материал, который не только даёт понимание глубинных причин человеческого поведения, но и даёт методику по изменению собственных, не эффективных шаблонов поведения!

Как устроен продукт? Из каких частей он состоит?

Введение.
Жизненные примеры, когда руководитель неосознанно боится своих подчинённых, и сам себя в этом оправдывает;
Теория, почему так происходит. Примеры на животных;
Теория как изменить бессознательные шаблоны поведения, алгоритм действий;
Упражнения для перешивки мозга, с примерами на себе.

6. Советы молодому руководителю:

Если подчинённые тебя не слушаются, не замалчивай, зафиксируй для
себя проблему. Срочно ищи решение, скорее всего ты сами виноват в
этом. Ведь поведение твоих подчинённых, это в первую очередь реакция
на твоё поведение.(см.

Какими качествами должен обладать руководитель

Бывают конечно неадекватные подчинённые, но опять же к тебе вопрос: «Почему ты до сих пор от такого не избавился?»
Трезво оценивай ситуацию, с какими проблемами ты сталкиваешься. Каких умений, навыков и личных качеств тебе не хватает. Как
известно из психологии — постановка проблемы, или её формулировка,
это уже половина её решения.
После того как ты выявил проблему, сформулировал её, ищи причины её
возникновения. Совершенствуй личные качества, отрабатывай навыки
своего поведения.(см.

Как вести себя с подчиненными)

Целенаправленное и непрерывное саморазвитие это главный двигатель
твоей карьеры. Не забывай что ты находишься в условиях конкуренции.
Главное хорошо понимать, что отказ от саморазвития, обрекает тебя не
только на внутренний дискомфорт, но и на низкое качество жизни в
материальном плане.

Александр Федотов

Как страхи влияют на эффективность руководителя

Как-то раз со мной произошёл случай, который если честно, поверг меня в шок. А дело было так. На одном предприятии был пойман работник на воровстве, пойман с поличным, и отвертеться ему было невозможно. Работник был не просто «так себе», а относился к категории «корпоративных чертей». То есть он не просто плохо исполнял свои обязанности, он ещё и вредил. Разлагал так сказать коллектив морально, и своим поведением, и на прямую влиял на людей, комментировал их работу и решения руководителя. В общем я решил его уволить, и этот случай с воровством, был отличным поводом.

Каково же было моё удивление, что обратившись с данным предложением к вышестоящему руководителю, я увидел растерянность и страх. Он говорил:

-Как же мы его уволим, ведь нет доказательств.

-А вдруг он пойдёт в трудовую инспекцию, а вдруг он обратится в суд.

И хотя доказательства были «железные», была запись с видеокамер, и была нехватка этого товара на складе, который он выносил. В общем я увидел страх в его глазах, страх иррациональный, так как реальной угрозы не было. Никакой суд, и никакая трудовая инспекция не встала бы на сторону вора, причём с такими доказательствами. И это у руководителя с тридцатилетним стажем, а не у новичка, который только пришёл со студенческой скамьи. О причинах таких иррациональных страхов читайте ниже.

В общем я этого товарища всё-таки уволил, обратившись напрямую к генеральному директору. У того на решение вопроса ушло секунд пять, он сказал, как отрезал: «Немедленно уволить!» У топ-менеджеров, таких проблем как стеснительность, боязливость и чувство вины не бывает, потому то они и дошли да таких высот по карьерной лестнице.

Ещё до этого случая, я замечал, как в себе, так и в других определённые психологические трудности в взаимодействии с подчинёнными. Например, мне сложно было давать распоряжения некоторым подчинённым, сложно было их напрягать. Страшно было вступить в конфликт, хотя я был прав, а подчинённый просто отлынивал от работы.

К слову надо сказать, что я давно увлекался НЛП (нейролингвистическое программирование), и периодически применяю описанные там техники. Таким образом можно выявить иррациональное поведение, как своё, так и собеседника.

Например, техника – трёхпозиционное описание. Проанализируйте своё поведение с подчинёнными. Посмотрите на себя как бы со стороны. Например, представьте, что вы директор, или владелец вашей компании. Как бы вживитесь в эту роль, станьте в своём воображении одним из них, и посмотрите на себя как бы их глазами

Тут очень важно не торопится, нужно почувствовать себя другим человеком, прочувствовать весь его жизненный опыт, прочувствовать ответственность за компанию

А теперь из его позиции посмотрите на себя, на своё поведение со своими подчинёнными.

Всегда ли вы действуете в интересах компании?
Не слишком ли вы заискиваете перед своими подчинёнными?
Требовательны ли вы к ним?
Не поступаете ли вы таким же образом, как руководитель, приведённый в примере выше, который не мог уволить вора?

И вот таким образом я начал выявлять у себя психологические блоки в общении с подчинёнными. Самые основные из них: заниженная самооценка, иррациональный страх и чувство вины. Кроме этого я накопал ещё несколько проблем психологического характера, но основные эти.

Самое интересное что, когда я осознал эти проблемы, я начал видеть их в других людях. Оказывается, наше общество насквозь пронизано этими проблемами

И что самое важное, при проработке этих проблем в себе вы получаете сверхвозможности в коммуникациях с людьми! Вы будете видеть их слабые места, их болевые точки, и вам сразу же станет легче жить

Страх социального порицания. Стеснительность. Стыд.

И так первое что влияет на ваше внутреннее мироощущение — это такая эмоция как стыд. Иррациональная форма проявления стеснительности, стыда, страха осуждения – это ощущение неловкости, ущербности, никчемности, заниженная самооценка. Ощущение, что вы не достойны управлять другими людьми, что другие лучше вас.

Стыд закладывается при воспитании, при формировании нейронных связей ответственных за социализацию, за формирование навыков общения. В норме стыд призван регулировать наше поведение в социально-приемлемых рамках. Простыми словами он должен оберегать нас самих от неадекватного поведения.

Иррациональный стыд проявляется там, где надо и не надо. Проявляется в голосе, в походке, в позах, жестах, мимике, в скованности в движениях и прочих невербальных сигналах. Они не вербально считываются вашими подчинёнными, и желание подчинятся пропадает у них напрочь.

Они внутренне чувствуют себя сильнее вас, их меньше угнетает ситуация, так как на них нет ответственности, которая есть на вас. Они ощущают себя в выигрышном положении, так как весь спрос будет с вас, а они как бы и не причем, и всегда всю вину за провал в работе, могут свалить на вас. Так как вы руководитель, и вы отвечаете за работу перед вышестоящим руководством.

Вас такая ситуация устраивает? Я думаю нет. Как же сделать так, чтобы подчинённый ощущал ответственность за провал на себе? Нужно сделать так, что бы не выглядеть слабым. Нужно сделать так, чтобы подчинённый чувствовал вас сильной особью, и у него подсознательно включалась программа «отдать вам ресурсы», в нашем случае качественно выполнять ваши задания. То есть отдавать самый важный ресурс – это своё время!

Нужно изменить своё невербальное поведение, и не просто изменить, а сделать это так чтобы поведение было конгруэнтным, то есть соответствовало вашему внутреннему состоянию. А как получить это состояние уверенности, состояние сильного, уверенного в себе начальника?

Нужно отключить в мозге ту цепочку нейронных связей, которая вызывает в нас это ощущение собственной неправильности. Как это сделать? Сначала её нужно найти и осознать, то есть перевести её из бессознательного в логический блок сознания.

…

Как правило, выполнив правильно все упражнения и проработав тревожность, вы получаете мгновенный терапевтический эффект, вы становитесь гораздо спокойнее. Работа с людьми вас уже не так сильно напрягает, конфликты уже или не возникают, или протекают в более конструктивной форме.

Самое трудное что было у меня, это найти первопричину проблемы, не очень хорошо получалось концентрироваться на проблемных ситуациях, но это навык тренируемый. Я думаю получилось у меня, получится и у вас.

Есть более быстрый способ, это обратиться к грамотному психотерапевту, но у нас в городе таких просто не нашлось. А обращаться к московским специалистам, стоит довольно дорого. Мне озвучили цену 60 т.р. И это без гарантии результата.
Так что смысл самостоятельно попробовать исправить проблемы всё же есть.

Что меня вынудило написать эту методичку? Просто во время работы я постоянно наблюдаю работу коллег, вижу, как их стрессуют разные проблемы с подчинёнными. И как некоторые их подчинённые вообще ни во что их не ставят, а те бояться или стесняться, не то что бы их уволить, а просто вступить в конфликт, чтоб отстоять свои интересы и интересы компании. А выход есть, и алгоритм его изложен выше.

Оформите заказ, и вы бесплатно получите подборку дополнительных материалов и тренингов. Я высылаю подборку только реально действующих тренингов,
которые физически меняют нейросеть вашего мозга, снимают комплексы и страхи, удаляют деструктивные
программы и вирусы, мешающие вам жить. Расширяют границы вашей реальности, границы вашей мечты.

Александр Федотов

Получть примеры упражнений, и рекомендации по их выполнению можно здесь→

Комментарии для сайта Cackle

7 фраз, которые не стоит говорить сотрудникам

1. Цель нашей компании — делать деньги.

Реакция большинства сотрудников, когда они это слышат — на нас зарабатывают (что читается как «нас эксплуатируют»)

Люди хотят не просто зарабатывать деньги — им важно создавать что‑то значимое

Нужно помнить, что за измеримыми показателями не виден процесс работы. Донесите до сотрудников, что цель бизнеса в том, чтобы приносить пользу потребителям, а задачи ставьте так, чтобы они думали в первую очередь о качестве результата, а не о его наличии.

2. Я здесь руководитель, делай, как я сказал.

Подобные высказывания («Какая разница, что ты думаешь об этом», «Нам не нужны твои идеи» и т.д.) унизительны для сотрудников и не повышают авторитет руководителя. Более того, такие фразы убивают инициативу сотрудников. Сам принцип власти — демонстрация силы и непроизвольное давление (не стоит путать со здоровой и зачастую необходимой субординацией).

Любое давление (избыточный контроль, критика на этапах выполнения задач и т.д.) сотрудники воспринимают как личную угрозу. Особенно если это сопровождается директивными указаниями без объяснений причин таких решений, перекладыванием ответственности за результат.

Стоит давать свободу действий персоналу, конечно, в пределах установленных границ — ответственность предполагает свободу в выборе решений и уверенность сотрудников в том, что они делают. А все принятые решения руководителю желательно обосновать и донести это до сотрудников.

3. Помни, что я постоянно наблюдаю за тобой.

Такие фразы угнетают, создают атмосферу тотального контроля, не повышают результативность труда и подрывают трудовую дисциплину. Срабатывает принцип «когда руководитель не смотрит, то можно конкретно расслабиться».

Руководитель должен придерживаться политики прозрачности и открытости работы в коллективе — все успехи и провалы должны быть у всех на виду.

Фото с сайта autocentre.ua

4. Ты ничего не можешь — извини, ничего личного, это только работа.

Проводя целый день на работе, сотрудники делают ее частью своей жизни, поэтому негативные слова и действия руководителя все же воспринимаются как личный посыл.

Необходимо чаще хвалить работников, а замечания и «разбор полетов» корректно проводить наедине. Под давлением люди могут работать на достижение показателей. Но дискомфорт, который они при этом испытывают, полностью нейтрализует удовлетворение

Поэтому для руководителя должно быть важно, почему и как сотрудники достигают результатов

Фразы «Ты ни на что не способен», «Ты действовал глупо», «Повторяю для особо одаренных» работают наоборот: вызывают у подчиненных только обиду, но не желание меняться к лучшему.

Всегда нужно помнить о том, что ошибки подчиненных — это ошибки руководителя (неправильный выбор сотрудника для задачи). При постановке целей руководитель должен понимать, кто, насколько, в какие сроки и как с ними справится.

5. Ну сделай уже хоть что-нибудь.

Во-первых, если руководитель сам не знает что ему нужно, то как это могут знать его подчиненные? Сотрудники, конечно, сделают что-нибудь. Только кто должен отвечать за такой результат?

Конкретный результат приносят только конкретные задачи. Неопределенность в формулировках растит в сотрудниках ощущение бесполезности (причем, как их, так и руководителя). В идеале при получении задачи сотрудники должны получить мотивационный посыл, к примеру: «Я уверен, что ты сделаешь это быстро и хорошо».

6. Скажи спасибо, что я тебя не уволил.

Манипуляция сотрудниками, особенно такая очевидная — это очень плохо. Нужно или увольнять, или не говорить об этом. Как показывает практика, такие фразы побуждают сотрудника задуматься о другой работе, т.к. вызывают угнетенное чувство обязанности руководителю — «Спасибо, что меня не уволили». Ко всему прочему у него появляется страх совершить ошибку, ведь его могут уволить. Что касается отношения к руководителю, то он становится для сотрудников в некоторой степени самодуром — «Кто знает, что ему взбредет в голову и когда он меня уволит».

7. Меня не интересуют твои объяснения, какой от них толк.

Такие фразы — очень большая ошибка со стороны руководителя. Безусловно, вникать в проблемы каждого не нужно, но открещиваться от сотрудников и их проблем не стоит. Руководитель должен давать подчиненным возможность объясняться, а вот уже как интерпретировать эти объяснения — тут нужно подходить к каждому индивидуально, с учетом имеющейся практики работы с этим сотрудником.

Помогать подчиненным, учить их не только говорить о проблемах, но и искать возможные варианты решения (а не только спрашивать с них) — это тоже, разумеется, часть работы руководителя.

Фото с сайта z19.d.sdska.ru

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
Контролируйте свои эмоции.
Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
Поздравляйте коллектив с праздниками, интересуйтесь здоровьем, семьей, детьми сотрудников.
Никогда не впадайте в крайности, а любую ситуацию оценивайте трезво.
Изучайте психологию и посещайте психологические тренинги. Именно от этого зависит здоровый климат вашего коллектива.
Определяйте место каждого сотрудника в коллективе. Например, кто-то является генератором идей, а кому-то по душе монотонная работа с бумагами, а кто-то является вдохновителем.
Не выделяйте любимчиков. Старайтесь хорошо относиться ко всем сотрудникам.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2

Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников

Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Какие выводы можно сделать

Одни руководители придерживаются политики — не нравится, увольняйся, и зачастую в такой компании наблюдается повышенная текучка. Другие — предпочитают поддерживать в сотрудниках интерес к тому, что они делают и внутреннее желание работать.

Подход к привычным «кнуту и прянику» (как вознаграждению и наказанию) в мотивации сотрудников сегодня пересматривается. Давление со стороны руководителя мешает персоналу добиваться лучших результатов, а деньги нередко дают лишь краткосрочный эффект.

Психологи объясняют это тем, что подобные методы относятся к мотивации, навязанной извне. А все, что навязано извне, сотрудник подсознательно не воспринимает органично. Современные методики «играют» на врожденных потребностях людей, это т.н. глубинная мотивация, которая стимулирует к личностному и профессиональному росту. Сотрудникам нужно чувствовать, что они причастны к общему делу (их роль важна), могут самостоятельно принимать решения и понимают, что справляются с поставленными перед ними задачами и возникающими проблемами.

Что нужно учитывать руководителю:

Демотивация длительное время бессимптомна, очень вирусна и быстро распространяется в коллективе
Чем интеллектуальнее труд сотрудников, тем выше риск их демотивации
Конкретную оценку работе сотрудников лучше не давать (плохо отработали, сделали ужасную презентацию и т.п.)
Подробный «разбор полетов» следует проводить наедине и корректно, при этом любой такой разбор превращать в работу над ошибками
Оперативная обратная связь (как похвала, так и порицание) и регулярное общение руководителя и сотрудников в неформальной обстановке — обязательны
Вопросы начинать со слова «почему», это стимулирует сотрудника самому глубже понимать, что и как он делает, и помогает ему найти самостоятельное осознанное решение

Таким образом руководитель косвенно подводит сотрудника к тому, что тот сам оценивает свою работу
Необходимо показывать свое отношение к работе сотрудников как к полезному интересному делу, поощрять их интерес к новому, а также энтузиазм
Стоит признавать важными также промежуточные, а не только итоговые показатели
Выделять время для обязательных мотивационных бесед с сотрудниками
Уделять внимание эмоциям сотрудников и не воспринимать их как роботов, не способных уставать
Составить для себя список фраз, которые они не должны от вас слышать. И, естественно, не говорить им эти фразы