Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя, которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5:Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193

  • Лидерство;
  • Стратегическое мышление;
  • Технологические компетенции;
  • Организаторские способности;
  • Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утверждений
Никогда
Редко
Иногда
Часто
Всегда
1
Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.
1
2
3
4
5
2
Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.
5
4
3
2
1
3
Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.
1
2
3
4
5
4
Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.
1
2
3
4
5
5
Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.
5
4
3
2
1
6
Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.
5
4
3
2
1
7
Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.
5
4
3
2
1
8
Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.
1
2
3
4
5
9
В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо

Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.
1
2
3
4
5
10
Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.
1
2
3
4
5
11
Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.
1
2
3
4
5
12
Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.
5
4
3
2
1
13
Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.
1
2
3
4
5
14
Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.
1
2
3
4
5
15
При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.
1
2
3
4
5
16
Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.
1
2
3
4
5
17
Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.
5
4
3
2
1
18
Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.
5
4
3
2
1
19
Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.
1
2
3
4
5
20
Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.
1
2
3
4
5

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

  • высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
  • большой элемент неопределенности;
  • подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
  • высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

  • большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
  • коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
  • поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Развитие навыков руководителя

В большинстве случаев необходимость в развитии управленческих навыков происходит, когда:

  • сотрудника компании повысили в должности, назначив руководителем, и, хотя в своей области деятельности он и является профессионалом, навыки управления персоналом у него отсутствуют}
  • сотрудник ориентирован на карьерный рост, а следующей ступенью предполагается управление подчинёнными}
  • на подчиненных руководитель не имеет влияния и среди них не пользуется авторитетом}
  • большую часть работы подразделения из-за плохой организованности подчиненных руководителю приходится брать на себя}
  • подчинёнными распоряжения руководителя выполняются неправильно или вовсе не выполняются}
  • атмосфера в коллективе, по мнению руководителя, является неконструктивной}
  • руководитель не может добиться нужных результатов деятельности коллектива и не усматривает в этом своей вины.

Развитие управленческих навыков наиболее эффективно может быть осуществлено при индивидуальном подходе. Этапы, по которым оно может быть организовано, приведем в таблице ниже.

Этапы развития управленческих навыков

НазваниеЗадачи
Формулировка целей
  1. Какой результат должен быть достигнут после развития характерных для управленца навыков}
  2. Декомпозиция глобальной цели и определение приоритетности составляющих ее целей.
Исследовательский
  1. Определение наиболее подходящего стиля управления}
  2. Выявление основных сильных и слабых сторон}
  3. Определение зон развития навыков.
Обучающий
  1. Выбор методики развития}
  2. Предоставление необходимых сведений}
  3. Развитие навыков на основе реальных действий самого сотрудника}
Реализация
  1. Развитие руководящих навыков}
  2. Постановка собственного стиля}
  3. Закрепление приобретенных навыков на практике, во время решения реальных бизнес-задач.

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

  • избегание ответственности;
  • преобладание формального над полезным;
  • пассивная позиция менеджеров;
  • разрывы между решениями и реализацией;
  • закрытость подразделений;
  • дублирование функций, разрывы ответственности;
  • поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.  В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Матрица задач УЧР в области формирования управленческих компетенций

Уровень компетенций персонала/фирмы
Капитал, лежащий в основе компетенции
Человеческий
 Социальный 
 Системный 
Индивидуальный:                    - функциональные;                  - ключевые;                        - динамические                     
  Задачи УЧР в области формирования        управленческих компетенций     
Групповой:                         - функциональные;                  - ключевые;                        - динамические                     
Общеорганизационный:               - функциональные;                  - ключевые;                        - динамические                     

Предложенная матрица задач УЧР может быть использована как средство определения направлений работы в области формирования управленческих компетенций, а также в качестве диагностического средства при аудите системы УЧР.

Подведем итоги. Наличие различных точек зрения на структуру и содержание понятия «управленческая компетенция» обусловило необходимость его уточнения на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда.

В результате управленческая компетенция определена как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения. Управленческие компетенции формируют, развивают, а также уникальным образом «стягивают», связывают, сплавляют компетенции персонала, социальные и корпоративные компетенции, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации. Структура управленческой компетенции определена с помощью трехмерной матрицы:

  • уровень формирования управленческих компетенций (индивидуальный, групповой, общеорганизационный);
  • разновидность капитала, лежащего в основе компетенции (человеческий, социальный, организационный);
  • статус компетенции (функциональная, ключевая, динамическая).

В заключение необходимо отметить растущую роль УЧР, выражающуюся в распространении практики УЧР на более широкий круг вопросов. К числу наиболее актуальных вопросов расширения практики УЧР в отношении формирования и развития управленческих компетенций мы отнесем развитие культуры или образа мыслей, которые делают возможным поддержание уникальных компетенций, и развитие и поддержание социально сложных отношений (командный стиль работы, обмен знаниями, доверие).

5 важнейших управленческих компетенций

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство

Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя. Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды. Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

Достижение каких целей и решение каких управленческих задач требует новых знаний и опыта?Знаний и опыта из какой области недостает?
  • Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
  • Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
  • С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на [email protected]
Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

Комментарии: 31Публикации: 1750Регистрация: 05-06-2013

Индивидуальные компетенции персонала в системе корпоративных компетенций

Традиционное представление компетенций персонала встроено в концепцию ключевых компетенций. Классическое представление УЧР о корпоративной компетенции как рациональном сочетании знаний и способностей работников организации (Каннак Г.) дополняется социальной компетенцией (корпоративная культура, внутренний климат и т.д.), а также организационными системами и структурами, поддерживающими компетенции организации (Снелл С., Райт П.). При этом ключевая роль в создании системы корпоративных компетенций, включая индивидуальные компетенции персонала, а также в создании системы управления этими компетенциями отводится управленческому персоналу: управленческая деятельность выступает связующим звеном между индивидуальными компетенциями сотрудников и достигнутыми корпоративными компетенциями.

Данные обстоятельства высвечивают необходимость интеграции стратегического менеджмента и УЧР как на общетеоретическом, методологическом, так и на прикладном уровнях. Мы выделяем следующие направления развития механизма интеграции индивидуальных и корпоративных компетенций.

Во-первых, формирование компетенций персонала должно быть согласовано с политикой организации в области создания ключевых компетенций. К ключевым компетенциям относятся редкие, некопируемые, уникальные, незаменимые ресурсы, именно они выступают источником конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо определить, какие характеристики человеческих ресурсов относятся или поддерживают создание конкурентных преимуществ.

Во-вторых, практики УЧР в сфере формирования компетенций персонала должны помимо традиционного обучения сотрудников распространяться на создание структур и систем, поддерживающих формирование компетенций персонала. Это предполагает постановку новых задач в системе УЧР.

В-третьих, ключевая роль в формировании как индивидуальных, так и корпоративных компетенций отводится управленческому персоналу. Организационно УЧР объединяет не только топ-менеджеров и функциональных специалистов, но и вовлекает линейных руководителей всех уровней в процесс кадровой работы.

Создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ означает прежде всего развитие человеческих ресурсов: создание и развитие базы навыков и умений персонала, интеллектуального капитала организации, формирование и поддержание соответствующей среды, налаживание коммуникаций, развитие культуры взаимного доверия руководителей и их подчиненных. Появляется необходимость исследования управленческих компетенций и, в частности, особой управленческой компетенции — «компетенции в формировании компетенций».

Ключевая роль управления и управленческого труда в организационном развитии и соответствующих изменениях в практике управления человеческими ресурсами обусловила потребность в изучении специфики управления как вида профессиональной деятельности, определяющей особенности управленческих компетенций.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои собственные правила, и заставлять других действовать по ним

Особенно это важно в бизнесе

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы&raquo. Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравиться, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен боятся негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им не понравиться. Потому что им точно не понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

И ещё, люди так устроены, что если они почувствуют вашу слабость как человека, они будут за счёт вас самоутверждаться, тешить своё самолюбие. Это проявляется в каких-то ехидных репликах, смешках, деструктивных комментариях. Почему унижают не уверенных в себе людей, читайте в этой статье.

Библиография

  1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.
  2. Гиус де А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. 224 с.
  3. Катунина И.В. Развитие концепции стратегического управления человеческими ресурсами // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: Материалы Восьмой межрегиональной научно-практической конференции: В 2 т. Т. 1. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2008. С. 170 — 177.
  4. Катунина И.В. Управление и управленческий труд: сущность, содержание, особенности // Двенадцатые апрельские экономические чтения: Сборник трудов Международной научно-практической конференции. Омск: Омский гос. университет, 2007. С. 147 — 150.
  5. Нонака И. Компания — создатель знания / Управление знаниями. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. С. 27 — 49.
  6. Райт П.М. Интеграция области управления человеческими ресурсами: Обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 139 — 172.
  7. Райт П.М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. N 1. С. 113 — 138.
  8. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 408 с.
  9. Спенсер Л. Компетенции на работе. М.: Hippo, 2005. 384 с.
  10. Уиддет С. Руководство по компетенциям. М.: Hippo, 2003. 228 с.
  11. Хуторской А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций // Компетенции в образовании: Опыт проектирования: Сб. науч. тр. / Под ред. А.В. Хуторского. М.: Научно-внедренческое предприятие «ИНЭК», 2007. 327 с.
  12. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995. 800 с.

И.Катунина

К. э. н.,

доцент,

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного

университета

путей сообщения

Повышение компетенций руководителя

Для того чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо постоянно повышать свой уровень компетенций, учиться на ошибках и отменять нерезультативные решения.

Пример с тем же Гитлером. Он написал книгу «Майн Кампф» в 1925 году, и так и не отошёл от маниакальных идей своей молодости. К чему это его привело все знают. Кто не знает, скажу, зубы его до сих пор находятся в кремле.

Проанализируйте свою нынешнюю ситуацию. Всё ли вас устраивает, в вашей жизни? Что ещё можно изменить? Сколько осталось времени на изменения?

Что ещё должен знать и уметь руководитель, читайте здесь.

Александр Федотов

Похожие материалы:

Как обрести сверхспособности. Или как правильно выполнять упражнения из книги;
Сотрудник хамит руководителю – что делать?
Как справиться со стрессом, если вы — руководитель

Или почему нужно заниматься своей психикой;
Как управлять людьми – психология;
Как управлять подчинёнными если они не слушаются;
Почему важно уметь наказывать подчинённых;

Ключевые навыки руководителя

При выборе руководителя для какого-либо подразделения компании фокусируют основное внимание на том, чтобы выбранный сотрудник мог эффективно управлять своим подразделением, то есть решать все поставленные перед ним задачи. Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

Этим, в свою очередь, определяются основные управленческие навыки и умения:

  • вырабатывать эффективные решения}
  • формулировать задачи и планировать этапы их выполнения}
  • организовывать процесс выполнения}
  • управлять подчинёнными: предпринимать действия, направленные  на мотивирование сотрудников к эффективной работе}
  • способности к профессиональным внешним коммуникациям: проведение переговоров, презентаций, встреч}
  • способности к профессиональным внутренним коммуникациям: выстраивание межличностных отношений, проведение собраний, взаимодействие с различными структурами компании}
  • умение поддерживать ориентацию на достижение желаемого результата с оптимальными ресурсными затратами.

Уровни управленческих компетенций

Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

УровеньОпытВладение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опытаКандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровеньЗнанияКандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровеньБольшой опытКандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах. 
Четвертый уровеньНавыкКандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников. 
Пятый уровеньРазвитиеСоискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Компетенция — стратегическое планирование

Почему руководителю важно обладать способностью строить долгосрочные планы, и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд?

Почему Сталин обыграл Гитлера во время ВОВ?

Да потому что Гитлер мыслил в пределах короткой перспективы, то есть в понятиях блицкрига. У него был план максимум на полгода. И если что-то пошло не так, у него не было подготовленного запасного варианта действий.

А Сталин уже 22 июня отдал приказ о формировании новых дивизий за Уралом, которые зимой и пошли в наступление под Москвой

А у солдат Гитлера, даже зимней одежды не оказалось, вот насколько важно умение мыслить стратегически, на длительный срок

А теперь подумайте, например, когда вы идёте на уступки подчинённому, вы думаете о будущем? О развитии вашей карьеры? Если вы здесь и сейчас отступили, как это скажется на вашем авторитете? Будут ли другие подчинённые тоже требовать уступок?

На самом деле вы идёте в тупик, вы только получите ещё больший стресс в будущем. А что будет через год, через пять лет, через десять, где вы будете с таким подходом. Правильно в заднице, если вы конечно уже не в ней. Как выбраться из неё, читайте в следующих главах.

Личные компетенции руководителя

  1. Инновационность, новаторство;
  2. Разработка решений;
  3. Умение работать с информацией;
  4. Достижение целей;
  5. Саморегулирование и выдержка;
  6. Инициатива и решительность;
  7. Общительность и уверенность;
  8. Отношение к другим;
  9. Ориентация на развитие;
  10. Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.Психологическая компетентность руководителя полиции как основа профессионализма 2193